创办当当

1995年7月的一天，身在美国纽约的俞渝，刚刚做完一笔颇赚了一些钱的交割。于是，她便邀了个朋友一起喝酒。这位朋友对她说：“现在出了一个新玩意儿，叫亚马逊网上书店。创办人就是住在81街的杰夫?贝索斯。”当时，俞渝住在77街，对杰夫?贝索斯已有耳闻，一来是做投资的同行，二来听说这个人大嗓门好吹。后来，她试着从亚马逊购买东西，渐渐发现购物流程越来越友好，确实是一个简单购物的渠道。

1996年，互联网方兴未艾。俞渝凭借自己在融资方面的实践经验，将自己的梦想推销给了风险投资。她希望在国内创办一个像亚马逊那样的网上书店，而且希望能办成全球最大的中文图书网站。俞渝当时的目标是在中国互联网上网人数达到300万，就开始推出她的网络图书发行计划。这个时机让她等了三年。1999年11月，由美国IDG公司、卢森堡剑桥集团、软银集团和美国老虎基金共同投资，当当网上书店终于开张了。

俞渝直言不讳亚马逊对自己创办当当的影响。不过，影响归影响，但至少俞渝没有效仿亚马逊，用什么长江、黄河、雅鲁藏布江等来命名自己的网站。俞渝在为自己的网站取名字时，唯一的原则就是简单，他们当初给网站取了一个叫“网上”的名字，但一查已经被注册了。于是，俞渝就广泛“发动”亲朋好友起名字。前提条件就是，名字一定要响亮。很快，俞渝收到了幽静、开卷、梧桐等30多个名字。到底用哪个，大家各抒己见，相持不下。后来，俞渝出了个主意，大家都坐下，找个人挨个儿念名字，听着哪个响亮就用哪个。结果，一致认为俞渝的“当当”最响亮。

网络业刚开始的时候，网络经济又叫“眼球经济”，大家都在比着“烧钱”。其实，当当的钱也没少烧。但是俞渝明白得比较快，这也得归功于亚马逊。一次，俞渝读亚马逊报表的时候，发现亚马逊对于销售额、费用做得相当细致，细到花一元钱能够带来几元钱的销售额。这让俞渝悟出了网络经济的精髓。

在美国的观察和发现告诉她，传统的经济模式的变革必将在互联网中获得更多的东西。俞渝说：“如果你是一个传统的生产型企业，互联网络将改变你过去靠传真和电话收集、沟通信息的方式，产品销售也可以在一个更加开放的广域的订单处理系统上完成。互联网必将改变传统的业务流程、信息流程、决策过程。同样互联网需要现实的传统的支撑。”

事业刚开始的初期，俞渝和她的团队包括技术人员、美工、编辑等容身于一间没有窗户的大仓库里办公。但是凭着创业的激情和永不言败的士气，他们坚持了下来。2003年，当当在经历了几年的“烧钱”阶段后，开始“收钱进账”，销售规模一举突破8000万元人民币，全国各地，甚至美国、巴西等国家和地区都有当当的读者。2004年6月，当当网又宣布推出“智能比价系统”。据悉，这一系统可以通过电子搜索，当发现有其他网站的同类商品价格低于当当网售价时，将自动调低价格，当当保证“调整后的价格将比对方价格低10%”。“当当网的竞争优势是对本土顾客的了解。当当网的核心价值是：更低价格。”这就是当当的竞争优势所在。

当当飞速发展，很快成为全球最大的中文网上图书音像书店。目前，当当网面向全世界的中文读者，可以提供20多万种的中文图书，占中国市场图书品种的90%，并开创自己独特的分类方式，给网上购书者带来极大方便。而且，当当除了图书产品外，还经营音像、CD、游戏、软件、上网卡等商品。不过，俞渝仍不满足。她还要扩大当当的经营规模。“像家乐福、沃尔玛等连锁超市是以不停地开店来扩大规模，但是这些传统商店每一平方米的销售额是有极限的。而当当已经建成一个完善的网络销售平台，能够永无止境地添加新的商品，每一笔新投入都将带来更为丰厚的回报。这是传统商店所无法比拟的。”

中西合璧

戴着一副厚厚的眼镜，眼睛美丽而平静，但这无法阻挡这背后的穿透力。俞渝爱笑，脸上经常挂着柔和的笑容，笑容里还带着一丝狡黠。她说话机智敏锐，谈锋稳健，无论是从外表还是性格上看，俞渝显然都属于那种干练而富韧劲的女性。

曾经有一次，俞渝到乡下过周末，同时把公司的部门经理都招过去开会。如果换成别人，这手机可能是一个上午都响着的，而她的手机却一下都没响，因为他们每个人手里都有一张清晰的图，上面甚至清楚地告诉他们路口在何处，大概多少米，左边有个加油站，右拐等——这是俞渝的习惯：严格制订并尊重规则，同时保持适度的弹性。俞渝说过，她做完了一件事，是不愿意重复第二遍的，所以她可能会把很多东西模式化、模板化，就像用的文件，都是多年以前的模式，她觉得，人要发挥高效率，做有意思的东西。

对于网上零售样一个?碎和细致的行业，女人天生的细心与耐心被俞渝发挥得淋漓尽致。也正因为如此，当当一路走来都比较稳健和有序。

有人说当当完全拷贝了亚马逊的模式，俞渝对此并不认同。俞渝认为他们在很多方面开创了自己独特的方式。美国网上交易系统十分发达，结账普遍采用电子方式，而在中国尚不具备这样的条件，他们的货到付款一样体现了网络购物的方便。国内不像德国、美国那样拥有覆盖全国的完整物流体系，而他们采取了和地方快递公司一个一个结盟的方式弥补了物流体系不能完全覆盖的缺陷。现在当当能够在全国66个城市进行电子商务业务，依赖的就是这些小小的快递公司。在中国做事就要适应中国的国情，认同中国的现状，这也是他们的优势所在。

“当当”的名字不大，但俞渝却把它做得很实际，不像贝索斯用世界上最长的河来为自己的网站命名，火是火了一阵，可是大小通吃，害其消化不良；也不像王峻涛用世界上最高的山为自己的网站命名，号称从茶叶末到电脑都卖，可结果却是人去楼空。

当当发展的过程也并非完全一帆风顺。2001年，由于对网上直销失去信心，有超过半数的职业经理人离开当当——当然后来随着当当的发展，很多人又选择重新回到当当。2003年，因与股东在管理层持股比例方面的分歧，他们也曾面临留下还是离开的抉择。

是俞渝脚踏实地的作风使当当在2003年才基本达到了盈亏平衡，2004年的销售额却已经与北京西单图书大厦不相上下。同年当当拒绝了亚马逊以1.5亿美元收购当当70%-90%的股份后，当当营业额在2005年呈现出爆炸性的增长，2006年更达到7亿人民币，2007年达15亿人民币，而当当公司的整体估值已超过10亿美元。

俞渝是个海归，在管理方面，她较早地接受的是来自美国的教育，但她又是很本土化的一个企业家，因此她较好地结合了中西的管理模式，即西式的规范化和中式的人情化。俞渝相信本土化的管理更能使企业在中国发展，而并不应该一味相信国际化的一套规范和原则。俞渝认为当初拒绝亚马逊，在被后来证实是正确的做法，因为卓越被亚马逊收购后就一度一蹶不振。俞渝结合了美国的规范化和中国式弹性的管理和营销模式，创造了中国企业的核心竞争模式。

做当当，俞渝分析自己的有利之处和不利之处。有利的条件是她能够把资源的整合想得很清楚，因为帮这些公司整合的就是他们的资源。而对她不利的地方就是对人的那种复杂性的了解得很不够，有些时候利益的分配是很复杂的。俞渝说：“以前在投资银行，就是抢生意，但是基本上没有管理人的任务，想清楚几个人做几件事挣多少钱，然后就不用管了。而现在做当当，总是要和人打交道，做事的时间反而少了。”