框架的整合过程既可以成为企业战略管理课程中讲解并购策略和多方战略联盟形成的经典案例，也可以作为组织行为学课程中讲解领导力的生动案例。从框架的成功中，我们还可以看到科学管理对于促进企业走向国际化、正规化的重要作用。

突破"框架"的启示

华盛顿大学福斯特商学院终身教授 陈晓萍

陈晓萍，美国伊利诺伊大学工业和组织心理学博士，现任美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授，同时担任中国管理研究国际学会主席，以及中文管理杂志《管理@人》的执行总编。陈晓萍教授也是中文版《跨文化管理》和《平衡--工作和生活的艺术》两本书的作者。

框架电梯平面媒体广告公司从2005年2月开始，对同行业公司展开了全面整合，到2005年6月份，收购了8家公司，到2006年初成功整合了11家公司，到2006年底，又有10家公司投奔到框架大阵营。由21家企业整合而成的新框架(见图9-1)在市场上一路高歌猛进，所到之处捷报频传，销售额不断攀升。2005年底超额50%完成预定目标；2006年提前4个月完成当年预定目标，并以两倍于2005年销售额，超出赢利目标50%的业绩在年终完美交卷，年度营业额达到3.6亿元人民币。2007年，框架再创增长100%的惊人业绩，营业额超过了7亿元。

框架电梯平面媒体广告公司在短短一年时间内"整合"十数家全国大城市的同行公司，涉及一千多名员工，十数亿资产，结束中国电梯平面媒体广告群雄割据的局面，为行业的产品标准化、管理标准化树立标杆，成为中国企业兼并收购史上的"传奇"，实在有太多值得回味的地方，同时也带给人许多方面的启示。这是一个可以用在多种管理课程教学中的有效案例，非常值得企业管理学者和实践者借鉴。

启示一：联合的力量

框架的整合举动其实是对同行业公司之间竞合关系理性分析的结果。因为电梯平面媒体广告公司起点低，首期需要投入的资金量少，因此建立公司就很容易。这是为什么同类公司在全国各地如雨后春笋般建立起来的主要原因。但是竞争对手越多，可以获利的空间就越小，公司要生存就越不容易。在这种情况下，公司间视彼此为敌人，为抢夺同一个客户甚至可以面红耳赤、大打出手,竞争到了恶性的程度，非但利润微薄，有时为了"打垮"对手，甚至做赔本的生意，完全失去理性。从多人博弈的角度分析，就是所有的公司都陷入了"D-D Lock"的平衡状态，等待集体毁灭。

这样的局面对于身陷其中的人来说常常看不清晰，但是对于初入此行、又在外企有多年工作经验的谭智却能看得十分透彻。既然彼此为敌亦不能拯救自身，倒不如大家联手合创一个更大的蛋糕？联合的力量可以从几个方面显示出来。

1. 大家站在同一面旗帜下工作，工作的成果大家分享，因此不必再把时间花在怎样把对方"打死"上，而是将智慧用在能帮助整个公司提高业绩的"正事"上，比如如何提高广告的质量、如何争取到更多的愿意提供广告的客户以及愿意接受电梯广告的楼宇客户、如何提高这两类客户的满意感、如何使广告最有效地发挥作用并且转化成购买行动，等等。而这些才是一个企业能够具有真正的竞争力的关键所在。

2. 联合之后，原先工作中的"敌人"变成"朋友"，大家不仅不再"搅局"，反而互相帮助，使人力资源得到更充分的利用，大大提高了工作效率。

3. 公司的客户资源、材料资源、资金资源等都可以共享，因此能够大大减少重复劳动和浪费资源的现象，提高各种资源的使用效率。

在所有公司都已经形成"死战"的情形下，任何合作可能取得的结果其实都会优于恶性竞争的结果。与其背水一战，大家拼个鱼死网破，不如联手共创，给大家都寻求一条求生和发展的道路。剥离情绪上的怨结，用冷静理性的眼光，把同行业的竞争对手看成"同一条战壕里的战友"，建立战略联盟，就是谭智对整个行业的状态分析之后作出的决策。框架的整合过程可以成为企业战略管理课程中讲解并购策略(merger & acquisition)和多方战略联盟(multi-partner strategic alliance)形成的经典案例。