将变与不变融为一体，体现了从变到不变到变与不变融为一体的三个阶段，所谓变的阶段，就是透过纷繁复杂的事物表象分析预测环境变化的必然走势；所谓不变的阶段，就是从环境变化的必然走势中寻求事物发展运动的规律，找到事物内部不变的法则；所谓“变与不变融为一体”的阶段，就是通过把握、运用规律来指导企业进行战略生存定位，塑造与企业未来生存之势吻合配套的强势企业文化，整合企业内外所有资源，形成拳头优势，做精做强核心业务，形成强大的核心生存力和势不可挡的竞争之势，由逐步地应对、适应环境变化变成主导市场未来走向的领头羊。

《基业长青》的作者詹姆斯?C?柯林斯和杰里?I?波勒斯说：“高瞻远瞩的公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”“最重要的是，不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，唯一不应该改变的就是核心理念。”

柯林斯和波勒斯则简洁地把核心价值观解释为“公司的精神和持久的原则—— 一套不需要外部调整的永恒指导原则”。它对于公司内部的人拥有固有的价值和意义。核心价值观，决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。迪斯尼追求想象力和快乐的核心价值观是发自自身内在的信仰，而不是来源于市场的需要。宝洁并不是把保证产品的优异性定义为成功的谋略，而是作为一种根本原则被宝洁人固守了150多年。

著名学者如托夫勒(20世纪80年代，经典著作《第三次浪潮》)、麦克卢汉(20世纪50年代，地球村概念的倡导者)、德鲁克(现代管理大师，知识社会理念的推进者)已经敏感地嗅到了这个时代的主要特征：信息将成为继自然资源之后重要的社会、经济资源；知识是未来组织最重要的核心能力；永不停顿的创新是社会充满活力的引擎。

美国兰德公司的一项研究显示，世界500强公司胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

案例：善变的杜邦公司

人类的生命极限大概在百岁左右，而对于企业来说，一般公司的寿命也就在几十年左右，全球较著名的跨国公司能够活过50年的并不太多。而杜邦却是一家有着200多年历史的“寿星企业”，其基业常青的秘诀何在？杜邦之所以能够保持年轻态，很重要的一点就是“善变”，而不是“僵化”。正如杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得说的那样：“很多观察者想把杜邦标签为这样或那样的公司，可都失败了。我们是一家化学公司吗？我们是一家生物科学公司吗？对此我们的回答是‘都对也都不对’，因为我们是一家不断变化的公司！”

杜邦的发展史大致可以做如下归纳：在19世纪，它是靠生产炸药发家致富的；到了20世纪，它的主业已经换成了民用化工产品；进入21世纪，开始全力向生物科技领域进军，其在全球的定位和形象也随之变化。目前，杜邦正全力将在实验室里创造的科学奇迹，转化为人类全新的生活概念和时尚。

杜邦的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整中寻找管理平衡的。20世纪60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生一次重大变更，建立起“三驾马车式”的组织体制。1962年，公司第11任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。后来科普兰把总经理一职，史无前例地让给非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成一个“三驾马车式”的体制。杜邦是美国典型的家族公司，公司有一条不成文的规矩，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三驾马车式’的集团体制，是今后经营世界性大企业的安全设施。”