例如我们做人脸卡通，第一步在是用户输入正面肖像照输入后自动的配准面部五官，然后再继续后续步骤。最初的的算法在亚洲人的照片上可以工作得很好，可是产品组要求算法必须在世界其他国家市场上要正常工作。这就带来了新的要求，必须考虑世界上其他人种的肤色、发色、眼睛鼻子大小。新的要求导致了数据和算法上的很大改动。

当一项技术是“基本可用的”，假设它已经达到80%的产品要求，而产品的真正要求是“非常好用”，可能意味着90-99%，产品组的众多要求累积在一起，这之间将近20%的距离往往就是发生量变到质变的那一段。这常常意味着算法要做相当的调整和适应，甚至结构需要大修改。RSDE的典型技术转移工作就在这20%的一段。这个象“and”一样拧吧的阶段，我们要和研究员开会，学习他们的东西，出差去总部和产品组面谈，或者每天大早起床赶时间与总部开跨16个小时时区的电话会议，与产品的开发测试工程师一起工作，共同努力让一项研究技术完美地实现用户需求。

研究是高风险的事情，能够变成真正产品的研究只是成功的极少数。很多项目就在这个阶段前不幸夭折了。长江后浪推前浪，死在沙滩上的前浪研究项目的数量相当可观。这个艰苦的过程，难的不光是技术，还有在长长的辛苦、烧掉无数脑细胞之后却要接受项目无果而终的现实。

所以每当有一个技术转移项目顺利完成时我们都很兴奋。当我们收到一份产品组高级经理的感谢信，还有看到好久不见的同事从总部出差回来挺着腰围暴涨了一圈的肚子时，就会上前恭喜他，然后和他一起抱怨总部的中餐馆的菜真油，公司楼下的食堂Pizza吃得太多了，Ship-it Award奖牌的玻璃太难看了……

我们说研究院是帮助公司赚后天，甚至5年以后、10年以后的钱。从我们的经验看来，做技术转移，过程有长有短，3个月不算短，5年也不算长。这从另一方面验证了关于这个时间的说法所言非虚。如同任何一件事情的成功，必须努力也要有运气，是天时地利人和的结果。

技术转移过程也是一个人与人、机构与机构之间互动、互相支持和取得信任的过程。研究院成立之初做研究项目推广的时候，研究院对产品组的周期、市场定位、核心问题和希望、工作优先级还不太适应。相当多产品技术研究项目消耗了人力、时间却无法找到合适的敲门砖。随着每年逐步取得的成果转化成绩，一方面亚洲研究院渐渐得到了产品组的信任。同时研究院也逐步建立与产品部门保持同步的机制。从RSDE的角度来看，随着研究院能力和规模的扩展，产品组的“胃口”也渐渐提高了：问题的规模不断增长，难度加大，质量需求也越来越明确。产品组更容易采纳准备充分的研究成果：合理的功能设计，相当扎实的算法结果，同时核心算法还需要通过完备的测试。这新一阶段的期望对研究员们和RSDE们提出了更高的要求。迎难而上，我们没有其他选择，研究院里有一大拨视困难为乐趣的人。

说到这些人，有一个故事很有意思。研究员们和微软产品组的同事们是很不同的两类人。在一次研究院和产品组的同事都参加的微软内部培训中，大家做了一次性格分析。结果显示研究员中相当大比例喜欢思考、冒险、质疑权威、幻想、外向有创造力；而更倾向于喜欢动手，脚踏实地，有纪律，讲程序、保守、精确的人群中工程师们占据多数。这固然有着职责选择了人的原因，而后天的职业要求也进一步加强了双方的特点。其实两类人还有很多共同的东西：不满足于现状，追求卓越。

微软对联

为了让研究更上一层楼，从2007年起，创新工程组的项目中增加了一个新的重点，我们把这叫做“部署驱动的研究”(Deployment-driven Research)，讲起来有些拗口，简言之就是帮助研究员们把研究项目直接做到Web上去。在搜索、Web 2.0应用越来越兴旺的时代，研究也要和最终用户直接接轨，可以接触到第一手的信息。