在我们的培训早期，我们完成了一个用来发展团队驱动力的游戏。它肯定存在于我们的案例中——我们花了1小时去完成一个很简单的任务，所以大家变得非常沮丧。这的确就是培训师雷想要创造的局面，当雷在总结一天的培训时，他首先想到我，因为他认为我的行为明显地阻止了这个团队在一个合理的时间内完成这个游戏。雷问我感觉如何，我给了他一个相当含糊的回答。但是另外一位职员的反应是使用“好战”来描述我的行为。

“不，不，不，”我回答，“那只是你的感觉。”

然后雷取得控制权。“停下，”他说，“你不能藏在‘那只是你的感觉’背后。如果人们看见了什么，而且做出了他们的解释，那它就是事实。”

我已经习惯了那种环境——只要我达成目标，人们永远不会对我的行为做出挑战。但是现在我得面对这种局面——我的同事说：“结果对我们很重要，但是我们用来获得结果的行为也很重要。”真正打击我的是，我的行为如此有害地影响了团队的表现。

因此在Leading Team公司的最初4～6周时间里，他们向我反馈了很多他们对我作为领导者的期待，以及他们对我的行为的期待。他们的反馈直接而诚实，信息也很明确：“不要藏在感知背后，这就是我们看到的，这就是你的行为对团队产生的影响。”

这样进入公司的入职仪式非常不同于我曾经经历的任何入职仪式。我习惯于那种环境——我被简单引入，只因为我以达成目标而闻名。这些工作场所给我的信息仿佛是：“只要做好工作，使公司赚钱，除此之外你可以做你喜欢做的任何事。”在这些工作中，我永远不会成为一个说谎者或骗子，而且我总是设法表现得合乎职业道德，我知道如果我的行为有一点太过挑衅，或者我对职员太严厉，都没太大关系。如果有任何人似乎在和我的风格做斗争，“原谅他”就是我的想法，实际上我会对那种行为予以奖励。如今我作为Leading Team公司的新的CEO站在他们面前，他们说：“这样的行为在Leading Team公司不被许可。”

在我们培训期间，我们还离开公司去进行了4天的露营。为了完成露营活动，我们选举了一位领导者，而且我们会给那个人有关他的领导风格的反馈。作为过程的一部分，我接受一个任务，用独木舟将小组成员从A点送到B点。我们全都抵达那里——我设法让这些家伙安全抵达并返回。我在想：“我已经完成了任务，一切都很好。”然而，人们再次给我的反馈是：“我们知道你可以让我们从A点B点，而且会确保每个人的安全，但是你向我们提问的方式有时让我们相当不舒服。你的风格如此严酷，而且你似乎让某些人在其他人面前很难堪。”这就是关于在适当的时间给出适当反馈的案例。

因此大约2个月之后，关于我作为领导者所表现的行为，我得到的反馈比之前更多。信息的关键点是：“是的，你达成了结果，但是你仍然需要让你的行为得到改变。”很快，我清楚地知道职员们期待我成为什么类型的领导者。

我开始通过发展个人口号来巩固我从职员和董事那里接收到的所有反馈。如今，当我和领导小组坐在一起时，我对他们说：“你知道我的个人口号，告诉我，我的表现是否与它匹配。”我对董事们说同样的话。我甚至利用我的个人口号去控制我在工作之外的生活。

所有这些反馈让我的行为方式更简单了，这是主要的进步。在我之前的工作生涯中，我会在工作中用与生活中所不同的方式行事，因为我认为那就是人们对我的期待，而且我永远不会对此做出挑战。而在生活中，我卸下我在工作中的面具，换上作为爸爸的面具，或作为朋友的面具，或者作为爱人的面具。我在不同的场合表现出截然不同的作为方式。但是我现在知道你得对所有那些行为分类，然后只须和你代表的那种行为同呼吸共命运。