我哈哈大笑，对他说：“放心吧，你想得太多了！”于是，我便在接下来的授课中，对大家说，尤其对他们的老总说：“大家千万不要想太多，我只是讲一个我所知道的一个切切实实的小案例，非常小，但是对你们机构来说，我只能说对于此事，请勿对号入座。”

这时候大家都笑了，我说：“换句话说，绝对是没有人事先告诉我你们机构的任何事情，关于你们机构我是不清楚的。”这时候，那位副总也会心地笑了。

那么，这些种种的反应，到底给了我们一些什么样的启示呢？换句话说，我们真的能透过这个小小的案例，来反照我们自己的日常行为和处事风格吗？我们真的可以透过这个小事去以小见大、举一反三吗？

这种种的反应其实透射出了这样一个道理--我们总是忙于处理一些现象而忽视了对这件事情本质或它背后原因的思考。我们有太多太多的管理者就是这样，只是单纯地把质量问题当作一件就事论事的事情来处理，而忽视了它背后所映照出的一个更加本质的问题。

那么，这个背后的原因，或者说这个更本质的问题到底是什么呢？很显然，如果我们谈的是质量问题，我们一定要知道一个最为基本的道理--质量的目的绝不在于我们如何宽容问题，也不在于我们如何妥协、如何折腾，更不在于我们如何不断地博弈。质量的目的，在于我们如何想办法去更好地根除问题产生的原因，想办法去预防问题的产生。当然，我相信许多人都认可这一点，但是，非常遗憾，大家并没有认真地去思考这个问题。往往便做出了许多错误的选择，悲剧在于，我们选择了错误，却不知道我们到底错在哪里！

经理主管应该在胸前戴一个什么牌子？

我经常问一些企业的经理主管，甚至于高管：“假如在我们的胸前带一个牌子，上面只能写两个字--中文或者英文都可以，那么这两个字应该是什么？”

很多人都脱口而出，说道：“当然是些头衔了--经理、主管、主任，要不就是写名字。这时我就会反问：“那要是总经理、董事长呢？或者三个字的名字该怎么写，四个字的呢？”

有的人思考了一下，告诉我：“写控制、管理……”还有许多答案，可谓是五花八门。

就在这些经理主管们抓着头发、绞尽脑汁地想答案时，我也会给他们一些启发：“你们不要想得太复杂了，咱们不妨返璞归真，想想看，作为一名经理或者主管，你是不是经常遇到下属拿着问题来找你，问你该怎么办。情况好一点的话，他们会给出一两个解决方案，问你到底该用哪个。这个时候面对问题，你要给他什么答案？”

启发到这里，经理主管们大多都会很快地给出答案--决策！对，就是决策，英文叫DecisionMaking。那么，请读者诸君思考一下，我们每一个决策，它背后有什么样的机理呢？其实，我们天天都在做决策，但是我们很多的时候都是在就事论事，而忽视了对决策背后机理的认知，对一个事物背后玄机的思考和把握。

确切地说，我们每一个经理、主管天天都做着许多的事情，都在进行着大大小小的决策，而决策所遵循的两个基本的机理，第一个就是质量，第二个则是数量。数量是什么？1、2、3、4、5、6、7、8、9、10……而质量呢？就是0和1。这是两种非常清楚和基本的思维，而这种基本的思维的机理就决定了我们到底该怎么去看一件事情、做一件事情。

我们经常说，大事讲原则、小事讲风格。那么，原则是什么？就是“是”和“非”，就是“YES”和“NO”，就是“0”和“1”。而风格呢？很显然，1、2、3、4、5、6、7、8、9、10……它是一种数字的排列组合。

有了这样的铺垫，我想大家就比较清楚了：当我们在处理一件事情的时候，到底应该遵循着一种什么样的机理。我有时候也非常的郁闷，因为所到之处，我听到了很多人的诉苦、抱怨，其实这一切都是因为我们往往是在用数量的思维去解决质量的问题。大家想想，用数量的思维来解决质量的问题，结论只有一个，那就是“会签”和妥协，那就是一种“这不就是一道小小的划痕嘛”的心理。

进一步说，当我们用数量去思考一个问题的时候，它的背后所用的基本的原理和思维模型是基于数学和物理学的，是一种相对主义的思维。而这样一来，就很自然地杜绝和摒弃了绝对主义的思考。

这也难怪，现代质量管理的产生就是因为引入了数学，把统计学作为了它的基石。而我们知道，数学告诉我们：没有绝对值的零，只有无限地趋于零；物理学则告诉我们：任何事物都有波动，没有波动的事物是不存在的，我们能做的只是减少它的波动而已，给它一个区间，一个公差范围如此而已。

这种数学和物理学的思维引发的最大弊端，就是我们在做任何事的时候都预先假定第一次就做对是不可能的，都预先假定一定会出现折腾、返工、重复劳动和修修补补这类事情。

换句话说，如果我们只是单纯地用数学和物理学的思维，也就是数量思维来思考和衡量问题，就会很自然地认为，出了质量问题是正常的、应该的，第一次不可能不出问题，因为它是有科学依据的。