在谈到他的新作《管理资本的力量》时，费老兴致甚浓，他说，这是他对质量的最新思考，正如克劳士比认为“质量免费”，用金钱衡量质量与竞争力那样，“管理资本”其实就意味着持续地促进业务的增长和盈利性，它是一种配置与整合公司全部资源从而创建新的业务创新特性，获得市场份额和削减成本的全新的方法，同时，也是一种驱除20世纪陈旧的管理教条的崭新方式。因为质量就是由客户决定的，只有在你的客户决定你的质量是否提供了价值和领导力的时候，你才会有销售增长的结果。这实际上，是一种转变，要完成从“质量管理”（ManagementofQuality）到“管理质量”（QualityofManagement）的转变；这是一种微妙而意义深远的转变，也正是被许多竞争对手所忽略的“一种强有力的质量之路”（Apowerfulwayforquality）。

当我问他，这些和克劳士比先生强调的创建“有用的和可信赖的组织”，从而通过质量提升组织的竞争力的主张是否一致时，他回答说：“是一回事，我和克劳士比曾经交流过这些。他所谓管理者要致力于创建'可信赖'的组织，事实上就是在创造组织的'管理资本'。”

在谈到对中国质量的寄语时，他眼睛一亮，加快语速说到：“对于中国的企业，我特别希望他们能够关注这些新的思维。要从组织的本质出发，不要被目前美国质量界的各种'时尚的'新东西所误导，要向日本人学习，创新后形成有自己特色的管理方式。我坚信中国人一定有所贡献的。”

在酒会开始时，主持人在介绍他时提到他的TotalQualityControl（全面质量控制）时，他竟然在下面马上打断他，并大声说：“不对，那是过去的概念，你应该换成管理资本，强调质量对业务增长和盈利的贡献。”下面一片善意的笑声。这时我发现他还是一个可爱的性情中人。

不能“借尸还魂”

詹姆斯·哈灵顿博士（JamesHarrington）是克劳士比先生的老朋友，他也曾担任过ASQ（美国质量协会）主席；并且担任过克劳士比学院的第一个客户IBM公司的质量总监，也是项目双方的联系人和项目的推进者。

我曾经在哈灵顿博士来中国的时候见过他，当时克劳士比先生过世不久。哈灵顿博士对我说，对于克劳士比先生的逝世，他非常的难过，因为他失去了一个好朋友，而质量界失去了一位伟大的导师。

如今，作为先后出版了十余部著作的多产的作家，哈灵顿博士依然活跃在质量界，通过著书、写专栏、演讲等方式发挥着他思想的威力。

在奥兰多，我曾经专程登门拜访了号称他的“小弟”的理查德·哈灵顿（RichardHarrington），他创立了一家专门从事质量管理软件开发的哈灵顿集团公司。这是一栋独立的二层小楼，斜对面不远处就是克劳士比先生当年工作过并创造了“零缺陷”概念的马丁·玛瑞塔公司。在他的办公室里，我们谈到他们这两位哈灵顿的思想上的异同和业务上互动的方式，以及对目前企业质量管理状况的看法。他认真地告诉我，他是哈灵顿博士的追随者。他本人多次听到哈灵顿博士对美国企业质量管理现状的担忧。他本人也表示同样的忧虑，美国经历过两次质量革命之后，依然又退回到了老路上去，依然又用技术的思维，用数学的思维，用了貌似现代化的、更加精密的科学技术的手法，使得以数学为基础的传统的质量控制理论又“借尸还魂”了。所以，哈灵顿博士反复强调说：“是时候了，是到了要纠正的时候了！”

他专门推荐我读一读哈灵顿博士最近写的几篇文章，一篇是《回到未来》（Backtothefuture），另一篇是《我看精益六西格玛》（LeanSixSigmaasISawIt）以及与原摩托罗拉的六西格玛专家关于《六西格玛vs.TQM》的辩论文献。

我认真拜读过之后，果然是颇受启发。哈灵顿博士认为，六西格玛源于20世纪80年代摩托罗拉与日本的碰撞，意图在于通过聚焦衡量、统计分析、流程定位、过程能力分析、SPC和图角法等方法改进质量。后来，当摩托罗拉的六西格玛专家离职并自立门户后，便把它推销给了联合信号集团（AlliedSignal）和GE公司，主要作为改进财务绩效而非改进质量的方法。于是，大家都开始把视线聚焦在公司的财务结果上，而非客户身上；六西格玛变成了削减成本而非提升客户满意度的方法，变成了“黑带”、“绿带”的个人工作，而非每一个人经过团队合作成为问题的解决者。

事实上，六西格玛真正关注的是变异和统计数据，而不关心因公司文化的转变而产生的行为的变化；它的目标就是要通过减少变异来节省成本。问题是，当你开始聚焦变异时，你就把眼睛盯在错误的事情上了。看看摩托罗拉和GE的结果就知道了。他们都宣称六西格玛为他们节省了千百万的美元，可是摩托罗拉在1995年的市场份额高达60%，到2003年降到了15%；GE开始实施六西格玛以前的客户满意度非常高，之后虽然杰克·韦尔奇夸口平均每个项目带来了53万美元的收益，但仍打算将70%的制造业务外包到海外，以提高盈利水平，致使质量逐渐下滑。所以，汤姆·彼得斯指出，几乎所有的改进都来自简化设计、制造、规划和流程与程序，而非减少变异。

与此同时，福特的生产方式原本是关注质量的，精益的、高效的和提升制造流的，却因20世纪40年代末从GM跳槽过来的两位高管，推行追求投资回报率的“斯隆会计系统”而被“谋杀”。但被后来的丰田公司学习过去，并在追求质量的热情中得到“复活”。