有一家国内非常著名的重型机械制造公司，他们的质量总监在学习了质量成本的概念之后非常兴奋，先后两次请我们的咨询顾问到他们的组织里开展高层研讨，并对管理团队实施指导。大家还是比较兴奋的，无论是最高管理者、财务部门的负责人，还是其他各业务部门的负责人，都认为它能够从另外一个角度来衡量人们的工作的效率和工作的绩效，能够把看不见的、虚无缥渺的“质”量化了，看得见了，而且还用金钱把它变得沉甸甸的，这是一个非常好的工具和质量工作思路。

然而，在后续推动的过程中，大家又产生了一种推诿的情况：“哎呀，我们现在够忙了，我们现在的效益非常好，市场这么大，我们现在头疼的问题不是来节省什么成本，我们现在最头疼的问题是交付不出去啊。因为国家到处大兴土木，亟需我们生产的各种大型工程建筑，我们只要能够生产出来、交付出去，利润就会滚滚而来，有必要花那么多功夫去抠那点儿可怜的质量成本吗？”

事后，那位质量总监颇为沮丧，他对我说：“杨老师，我实在不明白，为什么他们表面上都是认为质量成本可以提升我们的利润，可以增强我们的竞争优势，而真正要去做时就开始一个个往后退缩了呢？”

我笑道：“其实也很正常啊！毛主席不是说过吗，世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。你只有找到了人们这么做的原因，才有可能让人们真心实意地去做该做的事情。”

后来，这位总监告诉我，他原以为成本比质量要单纯，没有想到也是那么的“政治化”，原来最单纯的是他！因为人们开始真的落实到实际工作中时，才发现它是需要人们改变许多东西的，比如流程、工作习惯和方式等等，而大部分的人是不喜欢变的，往往多一事不如少一事，这是第一；第二，它需要许多额外的工作，这不是无形中又给现在的工作带来额外负担和麻烦吗？尤其是第三，它会触及到人们的个人或小团体的利益。

另外还有一家著名的生产精密仪器的德国在华公司，他们新上任的老总是搞财务出身的，当时他非常希望能够从质量成本切入，建立一套改进的Baseline（基线），以便能够非常有效地衡量他们工作的质量。他真诚地请我们的咨询顾问前往调研，帮他们设计一套行之有效的制度，同时，还决定从几个事业部开始切入。

一开始，各个事业部的部长个个兴奋异常，都愿意参与进来，因为这是在帮助他们提升质量，提升利润或者盈利能力嘛！然而渐渐地，随着工作的不断深入，他们突然发现不能这么做了，因为当你这么做下去，实际上是对他们以往工作的一种衡量，而这种衡量一旦用钱、用代价来作标准，不就是意味着是对他们过去工作的一种否定吗？这种衡量用他们自己的话说，实际上就是自己打自己的嘴巴呀！可是谁不愿意在自己的脸上贴金，谁愿意像古时候的囚犯那样在自己的脸上刺一个“贼”字呢？况且古代哲人们早都教导我们“水至清则无鱼”嘛！

看来，我们有必要说说质量成本的来龙去脉了。当年，朱兰博士在西方电器公司质量部工作的时候，他在工厂的实践中本能地发现，质量里面是有“黄金”的，而这种“黄金”实际上就是报废、返工、返修等等。

到了1951年，费根鲍姆博士就在他的著作中，把这种“黄金”细分成三大类：一类是“故障成本”，另外一类就是“预防成本”，还有一类是“鉴别成本”。于是就提出了一个“质量成本”的概念和框架。

20世纪六七十年代，美国的军方，还有美国的质量控制协会，通过专家和学者的努力就把“质量成本”的科目具体地确定为四大类了，即大家熟知的“内部损失、外部损失、预防成本和鉴别成本”。

我们在前面谈到詹姆斯·哈灵顿博士当年在IBM公司，发现了一个问题--如果使用这个“质量成本”，实际上在IBM公司没办法实施，因为仅仅是硬件和工厂还是可以的，而IBM公司除了硬件还有软件，当你向价值链的两头去延伸的时候，这四类成本是没有办法去计算的。所以，哈灵顿博士认为，应该把现有的成本分为两类，一类叫做“优质成本”，另一类叫做“劣质成本”。优质成本我们不用去管它了，我们要把眼光关注在劣质成本上。所以，IBM公司就用下发Q101号文件来推行“劣质质量成本”。

克劳士比先生在ITT公司时也一直在思考一个问题。ITT公司的CEO吉宁是注册会计师出身，他倡导的管理理念就是“结果导向、业绩为王”，因此，他在管理公司的时候，非常依赖于财务报表。

克劳士比也说过，吉宁是一个信息狂，在那个还没有实现电脑办公的年代，吉宁每次开管理会议的时候都是带着几个大皮箱，里面全是各公司的财务报表。而且在开会的时候，他会紧盯着每一位管理者的眼睛，让你回答他提出的一些问题。所有的人在面对他时，都像是罪犯面对法官的审判一样，个个胆战心惊、直冒冷汗。

在这种环境下，克劳士比先生一直在思考这样的问题--我如何用财务报表来管理质量呢？质量如何才能成为利润的贡献者呢？所以，他就创造了一种PONC的模式，成功地解答了上述的两个疑问。当年克劳士比先生在做全球副总裁的时候，他有一个专机，满世界奔波。而这时，其他的副总裁就犯了红眼病了，他们对吉宁说：“他一个做质量的，为什么不关在办公室里，而总是往外跑？如果是这样的话，我们也下去跑，能不能也给我们一架飞机啊？”

克劳士比先生听到这件事之后，总是自豪而充满信心地拍着胸脯说：“请你们到财务部门去查吧，我们每年为整个集团所节省的成本或者额外增加的利润，平均高达56亿美金，还不包括我们到下属机构帮他们解决许多重大的问题，那些不算。”