我说：“是啊，也许我们可以这么来定义，所谓意识，实际上就是对某些事情关注的水平和程度；那么质量意识呢，它应该是基于价值或基于成本、基于金钱让我们对某些事情引起关注。一旦我们关注了它，我们一定会采取行动，如果愿意的话，你可以把它叫做质量改进行动。而各位高管们，就要创造一种制度，一种机制，创造一种氛围，让它持续地行动。这叫什么？这不就是质量管理吗？”

形成“人人会算PONC值”的氛围

我曾经在《零缺陷大道》一书里引用了汪玉春关于一汽大众推行PONC模式形成“人人心中有本帐，人人会算PONC值”氛围的案例，也在许多机构里和研讨会上为大家解析了这个案例。同时，我也把它与上海大众的案例对比着来讲，往往会给大家较深的启迪。

有一次，在他们共同的一家韩国供应商那里做“诊疗”，其间谈到一件小事。这家企业的质量部长说：“一汽大众来审核，抓住一些轻微不符合项，我们就去吃饭，然后对我们强调一定要纠正，就过去了；中国大众的来审核，也抓住一些轻微不符合项，吃完饭后，对我们强调一定要纠正，也就过去了；上海大众的来了，也抓住了一些轻微不符合项，吃完饭后，却并没有就此过去，而是不久之后再来重审。当我们问，一汽大众、中国大众都过了，你们怎么不过呢？他们的回答是，我们是上海大众，不是一汽大众，也不是中国大众！”

三家大众，处理问题的风格却是不尽相同的。显然，这与他们各自所处的环境、尤其是各自的质量文化理念不同密切相关。抛开中国大众不谈，说说另外两家大众。一汽大众实际上是由三个赫赫有名的公司结合在一起的：一汽、大众和奥迪。三大巨头、三个强势品牌走在一起，必然会出现“婚姻的磨合期”和“文化的适应期”。

实际上就是这样，你只要进入一汽集团的区域，一眼就能够发现二三十层高的大众公司公寓和二三层高的苏联风格的一汽住宅的区别。也会有人告诉你，大众家属院那边买菜、买东西都比别的地方贵。当然，这只是表面现象。核心的问题还是如何对待客户、如何对待质量，尤其是如何对待错误的态度问题。

我们在前面谈到“油瓶倒了”的故事，就可以清楚地解读出三种不同的“文化特色”：一汽是中式的，大众是德式的，而奥迪则体现出了“国际化”。也就是这种不同文化的融合，支撑着他们从年产15万辆到突破30万辆，跃上新的台阶。

如今，经过了16年的成长之后，奥迪又确立了年产100万辆的产销目标。遥想未来的动人图卷，一汽大众管理层决定统一价值观，进行质量文化的建设。正如他们的安总在动员大会中所说的：“面对百万辆我们准备好了吗？”

我想带领大家回溯当年从15万辆到突破30万辆的打硬仗时期。这就一定要提到汪玉春了。他当年在一汽大众的轿车一厂担任厂长，此人非常好学，又勤于思考。我是在给清华大学的某个总裁班上课时认识他的。记得他当时对我说：“对我们造车的来说，产量的突破往往需要一种管理上的飞跃。我们现在是15万辆左右，从发展的大势来看，突破翻一番的目标应该没有什么问题。可我担心的是，原本我们的地基是盖10层大楼的，你非要盖30层，又要安全可靠，怎么办？我一直在寻找一种方法，以夯实我们的地基。”

听了他的这一番话，一种敬意从我的心底油然而生。我问他：“那你们找到了吗？”他兴奋地说：“找到了，那就是零缺陷管理啊！”后来，他就开始策划与实施“PONC项目”。