美国当时主要将晶体管用于改善助听器的效果，索尼认为这是个太狭小的市场，因此决定改变晶体管的用途。经过严谨的可行性分析，他们希望将晶体管用在收音机上。

几个月的艰苦奋斗之后，晶体管收音机开发成功，仅1955年的销售收入就达到250万美元，是购买晶体管专利费的一百倍。

当盛田带着晶体管收音机到美国参展，很多美国商人都表示了兴趣。一家最具实力的美国公司对他说：

"如果让我们经销，可以先订十万台货，但条件是必须打我们公司的商标。"

十万台，这是个巨大的蛋糕，实在太有诱惑力了，当时的索尼确实太需要这一成功了。如果是中国的公司遇到这种情况，也许会兴奋地抢下订单，然后兴冲冲地在国内发布"本公司在美国夺得超级大单"的头条新闻。但盛田在深思熟虑后，还是拒绝了美国人的合作意向。

美国人对此十分不解："我们公司有五十年的历史，品牌家喻户晓，有极高的美誉度，而你们的牌子根本无人知晓，我们为何不强强联合，快速抢占市场呢？"

美国人的这番话，中国人听起来是多么耳熟，这不奇怪，因为中国的企业家常常是这样做的，我们在董事会的会议室里，在媒体上见得太多类似的策略了：看似最快捷省力，实则永无出头之日。不过，中国企业家不得不这样做，不是因为他们太笨，而是因为他们身处一个竞底社会，如果他们不这样做，他们的中国同行也会这样做，所以他们干脆抢先把自己"卖"了，这既是对自己的竞底，也是对对手的竞底。

当时大多数的日本同行，包括井深大都对盛田的决策感到震惊。盛田这样对他解释道：

"十万台的订货量，对我们确实有吸引力，但我们一直希望索尼这个品牌能风行全世界，得到全球消费者的认同，如果现在接受对方的商标，那么这个梦想就永远不能实现了。"

当时"made in Japan"就是"廉价假冒伪劣商品"的代名词，尽管带有索尼商标的收音机开始只是少量出口，但它以极高的性能和简练的设计，改变了美国人历来对日本产品的印象，从而实现了盛田的战略意图，真正改变了索尼的历史地位。

美国人后来评价道："这是一个勇敢的行动，是索尼能在美国立足的转折点。"

正是靠着这种精神，没有根基的索尼在众多实力雄厚的日本财阀企业中，成为最具特色的领头羊。当索尼生产出一种新产品时，同行的巨头如松下就会等着看是否成功，如果成功，他们就向市场推出大量的相同产品，以竞底的方式分享胜利果实。

在井深大的后期，索尼因为由于巨大的成功阴影，过于迷信技术的威力，忽略了对市场联盟的运作，从而走了不少弯路。这也显示了日本企业最终的思维盲点，这将在本书后文进行分析。

案例：竞优：郭台铭的亲力亲为和把握细节

任何非常成功的企业，光靠竞底是无法做到的。富士康的成功，也有大量的竞优因素，其中特别值得一提的是：郭台铭对细节的把握。富士康的主管们戏称向郭台铭报告工作为"面圣"，可见其压力之大。每一次报告，主管们必须实话实说，因为他们根本骗不了郭台铭。

在二十多年的企业发展中，郭台铭了解每一个作业流程的具体细节，主管汇报工作时，他的眼前就一一浮现具体场景。为了把握好每一个细节，富士康在企业内推行对事情观察的工具：望远镜、放大镜、显微镜。