结果，10年后，濒临破产的美国三大汽车公司，稳居世界企业前10名。

观念的力量是多么巨大！而要突破观念底线，又是何等的艰难！中国人说"不见棺材不落泪"，正是说明了这种难度。

因此，美日朝野给了戴明难以计数的荣誉。1991年，丰田汽车公司主席丰田喜一郎领取日本全面质量管理最高奖--戴明奖时，声泪俱下："没有一天，我不想到戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。"

戴明的事迹虽然很神奇，但其真正的管理要点，却只有十四条，正符合"话不在多而在精"：

1.建立坚定不移的目标，用以改进产品与服务的质量，使企业具有竞争力并能可持续发展。（中国人口头上注重质量，实际行动上只要"能达到客户的最低标准"就行。）

2.采用新的经营哲学，企业正处于一个崭新的经营年代，管理者必须认清新时代的挑战，确认自己的责任所在，挺身领导，替员工应变。（中国竞底企业强调落后的威权管理，领导想方设法把责任推到员工身上。）

3.停止依赖检验以获得质量，以"一开始就制造出高品质"的方式取代大量的检验。（中国人喜欢"先污染，后治理"，不到制造的产品产生严重问题，绝不积极改进。要改进，也主要是为了降低成本。）

4.停止仅以价格作为评判交易的基础，应以最低总成本来评判，一种物料最好向同一供应商采购，并建立长期忠诚与互信的伙伴关系。(竞底型企业特别喜欢以低价竞争，同时为了降低成本，也常常选择多个供应商进行恶性竞底，很难做到与供应商的长期忠诚与互信。)

5.不断改进生产与服务系统，改善质量与生产力，进而持续降低成本。(中国人降低成本主要靠牺牲环境，无休止地加班，尽量压低工资，偷工减料。)

6.进行在职训练，提升员工能力，对工作充分了解并能有效执行。(中国人强调"理解的要执行，不理解的也要执行"，当员工遇到问题时，上司只会要求"不要有任何借口"。)

7.建立领导风格，确认领导的目的在于协助人员、机器与装备，把工作做得更好。除了生产线上的作业员之外，管理者的表现也应该接受督导。(中国的管理者都是大大小小的竞底者，要督促和指导他们，他们会觉得自己的面子下不来。)

8.排除恐惧，使每一个员工能在有安全感的环境中，更有效率地为公司工作。(中国的老板唯恐员工有了安全感，而变得缺乏狼性，没有进取心，因此效率低下。如华为的任正非，就拼命想把公司内部的"沉淀层"去之而后快，不惜用"万人大辞职"来对付新劳动法。)

9.部门之间的人员，不论是研发、设计、制造或行销部门的人员，都应通力合作，形成团队，共同解决问题并防患于未然。(中国老板不喜欢员工有太多跨部门的横向沟通，因为这样可能使公司的竞底政策更被人洞察，从而导致员工思想"混乱"，容易产生"异心"。)

10.避免向员工喊口号、说教或定目标，要求员工达到零缺点或新的生产力水准，这只会造成他们的反感，形成与公司对立的关系，因为许多生产力低弱的情形是制度不良所造成的，不应一味要求员工。(竞底组织的一大特点就是空头口号特别多，仿佛没有口号就没有管理，且经常搞大运动，对员工进行见缝插针的说教，戴明的话可谓一针见血地指出了这种洗脑的恶果。中国的竞底者通常认为：缺陷是由员工造成的。而戴明则认为，大部分的缺陷是由制度造成的。中国的竞底者要改变观念，首先必须把"细节决定成败"、"没有任何借口"之类的无稽之谈扔进垃圾堆里去，那只是替竞底者开脱的理由，成败主要由制度和战略所决定，而这一点和竞底者的心胸、见识和能力有密切的关系，不能"头痛医脚"。)