福特(Ford)汽车公司曾是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特面临着日本汽车企业低成本竞争的巨大挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财务人员就超过500人。为了减少开支并把财务人员缩减为400人，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行再造。

他们第一次仅仅对采购部门的流程做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送订货单。初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。因此，这一步改革使付账部的人员就减少了75%。

□把工作模块化、流程化

√不断对工作进行分类和总结，试着将同类的工作模块化、流程化。

√注意将工作模块化、流程化的同时还要以“工作早一步，效率高一点”为原则，注意变通，灵活处理一些特殊情况。

2．轻重缓急是否合理

德国诗人歌德曾说过：“重要之事绝不可受小事的牵绊。”要集中精力于紧急的事务，就要排除次要事务的牵绊。如果不断被一些次要事务所干扰，就会阻碍你向目标前进的脚步。

任何工作都有轻重缓急之分。只有分清哪些是最重要的并把它做好，你的工作才会变得井井有条，卓有成效。凡取得卓越成绩的员工，办事的效率都非常高。这是因为他们能够利用有限时间，高效完成至关重要的工作。任何工作都有主次之分，否则，在时间上就是一种浪费。所以，如果理不清工作的轻重缓急，将导致事倍功半，劳而无获。

理不清轻重缓急，丢了全局工作

凡事都有轻重缓急，重要性最高的事情应该优先处理，不应将其和重要性最低的事情混为一谈。对于那些零零散散的事务，我们可以先把它们按照“轻重缓急”的顺序整理好再见缝插针地着手处理。

通常，你是不是手边总是有一堆七七八八的事情，怎么做都做不完？要打这个电话，要回那个邮件，跟这个部门协调，再跟那个部门沟通确认。突然“啪”地一声又被凭空掉下来个八竿子打不着的事儿砸得晕晕乎乎，东奔西跑去救火。老板急得挠头皮，自己忙得团团转。一天过后，一周过后，一月过后，甚至几年过后回头一看，自己也满肚子委屈，边边角角的事情做了不少，光顾着忙那些“边缘”型的工作，却没有完成一件叫得响的“得意之作”。

□你为什么总是忙得团团转？

√从拉拉杂杂的事情中懒得找出哪些是重要、紧迫、影响全局性的工作，结果不分青红皂白地瞎忙，东一榔头西一棒槌。

√重要而不紧急的事被扔在一边“发霉长毛”，直到最后一分钟成为超级紧急的事情，如此恶性循环，疲于应付。

理不清轻重缓急，忽略了重点工作

古人云：“事有先后，用有缓急。”首先要把最重要的事放在第一位去做，然后抓住重点环节带动一般性的工作。这样不但做起事来井井有条，完成后的效果也是不同凡响。相反，主次关系处理不好，纵然竭尽全力也不能抓住工作重点，甚至给自己找来许多麻烦。

你精心准备了一次商务会谈，把所有问题都考虑得头头是道，唯独一件事没确认，就是会议的主题。你也许认为那只是重要但不紧迫的事情，直到会议的前一天才匆忙协商敲定。结果在第二天会议开始之前，才发现会议主题与最后确认的不一致，宣传条幅出现致命的错字，甚至老板的讲话稿也没有得以充分准备。

会议进行中，人们没有集中精力去关注老板那“充满智慧”的发言，只是在想宣传语上的错字是怎么写上的，你可能为这次会议的召开忙得一连两天没合眼睡觉了，到头来却落了个工作能力低下，恐怕这么重要的工作以后就与你无缘了。