四、具体描绘希望选择了一家企业，就是选择了一种生活，企业必须让员工看到希望。

三国时期，曹操曾带领军队经过一个没有水的地方，天气很热，军士们又累又渴，行进十分缓慢。曹操见状，也很着急。忽然心生一计，传令道：“前面有一片大梅树林，咱们赶到那里摘梅子吃，可以解渴。”军士们听说有梅子吃，忍不住流出了口水，也就不那么渴了。于是，曹操乘势引车前行，很快走过了荒芜地带。

在这个典故中，曹操在军队陷入困境的情况下，为士兵描绘了一个美好的愿景，从而让信念支撑士兵走出了困境。愿景其实就是这样一个美好。    

克服了这一缺点，就把日本侵略者置于我们数万万站起来了的人民之前，使它像一匹野牛冲入火阵，我们一声唤也要把它吓一大跳，这匹野牛就非烧死不可。”

年6月，蓄谋已久的蒋介石以围攻中原解放区为起点，终于发动了全面内战。在蒋介石发动全面内战的第二个月，也就是1946年7月日，毛泽东充满自信地说：“我党我军正准备一切，粉碎蒋介石的进攻，借此以争取和平。蒋介石虽有美国援助，但是人心不顺，士气不高，经济困难。我们虽无外国援助，但是人心归向，士气高涨，经济亦有办法。因此我们是能够战胜蒋介石的。全党对此应当有充分的信心。”毛泽东进一步强调：“一切反动派都是纸老虎。看起来，反动派的样子是可怕的，但是实际上并没有什么了不起的力量。从长远的观点看问题，真正强大的力量不是属于反动派，而是属于人民。”“反动派总有一天要失败，我们总有一天要胜利。”

人民军队在愿景的号召下，在人民的支持下，取得了一个又一个的胜利，最终打倒蒋介石取得了革命的成功。这正是由于毛泽东善于树立愿景，提出他人看不到的远景，当别人还以为是“星星之火”，他已经看到了“可以燎原”。所以，作为现代企业管理者，也需要像人民军队的领导人那样善于为组织描绘美好蓝图，从而鼓舞成员团结起来去努力奋斗，努力实现美好的愿景。

英国教堂上有这样一块碑文：“干活如果没有远景就会枯燥乏味；有远景再加实干就成了世界的希望。”

基督教圣经箴言中说：“凡没有远见的地方，人们必然毁灭。”

弗朗西斯曾经说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。企业愿景会帮你争取到这些东西。” 　　

愿景就是一家企业的梦想蓝图。郭士纳在临危受命接手IBM时，也曾向员工说了一句著名的话：“IBM现在需要的最后一根救命稻草，是一个愿景。”一家企业，没有愿景，就不会有发展的希望和前进的动力，就不会有宏伟的未来。而有了愿景，就会如胡佛所说：“愿景，企业成功的真正原因。”

综观世界各国企业，成功者无不是在企业创立之初就确定了企业愿景。如果一家企业有愿景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。当一个员工加入一家企业，都要和企业签订一个合同，表示自己愿意在企业从事相关工作并和企业成长的意向。但是这仅仅是个书面的契约，严格说来只是约束了双方的劳资关系，企业还需要做进一步的工作，就是与员工建立起组织的心理契约，这个契约需要让员工明白企业的目标和自己的目标，双方达成一致员工才会卖力工作，同时降低员工流动的不确定性。日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的愿景是什么：首先，松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，立足于企业的发展愿景制定自己的职业生涯规划。

愿景是一种梦想，这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不自觉地被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。在提愿景管理时，很多企业家会说：“我们关心的是3年内的事情，时间太久的事我们不愿意去想。谁都不知道会发生什么事情，因此我关注的是3年的战略。”这些企业家更加实际，认为眼前的才是真实的。10年或20年后？想象不到，因此没有任何意义，这或许是中国企业的悲哀，企业未来20年都是漫长的，那我们又有什么理由相信中国企业未来可以成就百年基业，可以如它们的愿景所说的“为人类创造美的生活或创造价值”而奋斗呢？短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是当前大部分中国企业愿景规划的主要现状。

企业愿景管理，是在新的形势下企业必须要做的“造梦”工程。企业高层首先必须用开放的心态亲自组织建立企业的共同愿景；还要提炼和创造企业独特的难以模仿的强化愿景实现的企业文化，它对企业的成长及革新的影响将远远大于任何正式系统；让组织充满活力是组织设置和调整的第一原则，这是由于组织结构决定了组织成员的组织或分组方式，它既可以支持愿景也可以侵蚀愿景；人员管理是所有经理人的职责，而不是一个部门的事务性工作，人员管理的最终责任在于企业高级管理层，人员管理的目标在于引发员工的忠诚和创造。

愿景目标曾帮过很多企业走出困境，美国的嗯贝公司老板在接受全美电视台采访时说出了他们采用愿景激励员工的真谛：“公司初期并不好，所以为了能给自己一个信心，也让员工们有个信心，就制定了一个当时看起来并非能完成的销售额，1984年制定的愿景目标是1989年时达到销售万美元，实际当时销售额只有300多万美元；1994年达到1亿美愿；年时候达到1.5亿美元。15年时间销售业绩要突破50倍，这在一般人眼里都是不可能的。但嗯贝先生为他提出的愿景目标做了充分的说明和准备，这就迫使所有的员工愿意相信这是可以实现的，只要完成了企业的愿景我就可以得到想要的东西。在制定完愿景目标后，所有员工的工作精神与韧劲大幅提高，公司真的以腾飞的速度在奔跑，先是第一个五年期目标的基本实现，员工也真的得到了承诺下的应有回报；第二个五年期目标在提前半年的时间实现，这更加大了公司员工对企业愿景实现的强烈信心；第三个目标更是提前一年实现了。嗯贝的成功让所有人看到了企业愿景的巨大魅力。”

此外，如果能将企业愿景与社会责任相结合，形成企业独有的品牌主张，便能为品牌带来知名度，引起消费者的注意。一项调查表明，83%的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。那么，如何将企业远景与社会责任相结合呢？我们来看看下面一些著名公司的愿景：

当一家企业将愿景与社会责任相结合，如果想让企业的社会责任感及善行为大众所知，企业必须遵从以下几点基本原则：

●要确立焦点。比如，蒙牛把自己的焦点主要放在乳业兴农方面，海尔把焦点放在创中国的世界名牌方面。焦点不仅能带来高曝光率，也能来影响力。

●要能持久一贯。长期维持焦点能为企业带来惊人的累积效果。以蒙牛为例，其诉求点多年来就与奶农和市民的健康紧密相连。这种-期投糍所带来的效果，远远超过偶一为之的善行。

●要能将主张和品牌结合。一个结合品牌和主张的方式，就是选择一个和本业相关的议题领域。例如，海尔的创造中国的世界名牌，就是个典型的例子。

取个响亮的名字。在宣扬主张时取个响亮的名字，往往能取得极佳的效果。麦当劳为疾病儿童建立了一个温暖的治疗之家，就取名为“麦当老之家”。响亮的名称能让主张更清楚，让影响更具威力。

可以说，“选择了一家企业，就是选择了一种生活”，如果企业决策者可以树立长远的经营目标，就会赢得员工、伙伴和社会的认可。企业愿景可以描绘出企业的生存领域，指出企业未来应该成为什么样的企业，它能促使企业资源产生一体感并对未来的前程达成共识。同时，企业愿景让所有的员工看到企业的美好发展前景，让员工对企业和自己的未来充满希望和产生继续奋斗的力量。