温州企业由于家族制的传统，不少企业依然是七大舅子八大姨把持各部门，在这样的企业里，即使引进职业经理人往往也只是“花瓶”而已。虽然外部人才可能占据诸如总经理之类的高位，但很少有老板愿意为外人同自家人撕破脸。当因为管理问题而起冲突时，利益受损害的往往是职业经理人。针对这一点有一个很典型的例子：有一家很著名的制鞋企业，江山是父辈打下，现在家业由儿女打理。公司大了，管理忙不过来，于是请了个管行政的副总，但在公司里，凡是老爷子家的人就比这位副总大。请客人吃饭，副总签不了单，但老总的司机可以签——因为司机是一起创业的亲信。

还有一家一年换了六任总经理的企业。老板在炒掉一位公认很有能力的总经理时说：我请你来不光是为我赚钱的，我还要你把企业和我的家庭都摆平——他只是把这位职业经理人当成居委会主任了。

柳传志曾总结说：通用的CEO韦尔奇其实一点日常事务都不管，他负责的是企业战略设计。而在大多数温州企业里，CEO们通常不管战略设计，他们热心的是日常事务。在温州的另一家制鞋企业，老板甚至连卫生间用纸的牌子以及企业报的纸型都要亲自过问。而另一家生产电器的企业，甚至连招聘个清洁工老板都要亲自过问，没有他的认可谁都做不了主。这样的老板，日理万机，十分认真，结果却一塌糊涂。故而一般的职业经理人，都不会留下来。

对职业经理人问题颇有研究的著名营销策划专家叶秉喜先生认为，利润最大化是资本所有者即企业主追逐的目标，由于所有者的精力或者能力有限，往往将利润最大化的目标通过职业经理人来实现。然而，企业主的目标有时在阶段性上又未必就是职业经理人的目标。企业老板希望职业经理人能够在短期内带来丰厚的利润，并能够保持自己对整个企业的控制；而职业经理人则更关注企业长期的利润回报和企业健康发展及品牌的稳步提升，而这些必须依靠一定的权力（最主要是人事权和财权）来实现。然而，当资本所有者发现职业经理人在短期内没有带来丰厚的利润，或者出现职业经理人有逐步加强对企业控制的趋势，又或者企业主虽然请来了职业经理人但却紧握着权力不放，让职业经理人“戴着镣铐起舞”的时候，往往就会出现企业主与职业经理人南辕北辙，分道扬镳的败局。

那么，对于引进职业经理人走在前面的温州企业而言，如何才能够留住人才也同样成为重要的课题。一是要从制度上留人。企业要建立起规范的人力资源管理制度，规范的制度本身能激励人也能留人。二是要创造出一种团队协作的友好氛围。一个人在你的企业里工作，他除了要拿到与市场上相比较还可以的薪酬之外，他作为人还需要受到别人对他的尊重。三是要培训中层管理人员，提高他们的素质。目前，温州还有不少企业，主要管理人员都是老板的亲戚之类，文化素质不高，管理技巧还谈不上，这样给外来的人员感觉会很不好。温州是以家属企业为主要特色的，家属成员的文化素质与管理技巧亟待提高，否则难以包容外来的人，容易伤别人的自尊心。四是要借助法律手段。对于公司投入较大财力培养出来的人，在培养之前应当签订培养协议。企业用工要符合劳动法，要用法律来保护自己。黄亨煜说过，“对于那些高级管理人才、技术人才，尤其是到了一定年龄的人，我们要留住他，自然要为他考虑一些后顾之忧。比如说你自己会有什么需求和愿望，别人可能也差不多。从发展的角度来说，家族式的企业要发展成长，走股份制的道路是势在必行的。国外大公司大多采用期权股份的方法来留人，这是我们要思考与学习的”。

职业经理人李洪峰先生认为，由于温州的地域特点、文化背景和人文素质，温州企业的“职业经理人”进程会是非常缓慢的，甚至会出现反复的波折，有一个“排斥”与“接纳”的过程。但要想重塑温州企业模式，这个趋势是不可逆转的。就目前而言，对于已经引进职业经理人的企业，企业家、地方政府，甚至新闻媒体都要小心呵护，为职业经理人提供一个相对宽松的环境，使他们尽快进入角色并做出成绩，使这些企业能够在引进职业经理人方面成为典范。

我们不难看出，当前温州模式的重生最缺乏两种人，一是战略企业家，一是职业经理人。如果用等式表达的话，就是“温州企业新模式=战略企业家+职业经理人”。如果这两个瓶颈性的问题不能够得到很好的解决，很难说温州企业在未来还能够在国内企业群体中处于领跑的地位。

在温州，不少具有远见的企业家已经意识到建立现代企业制度、强化品牌经营、营造企业生存环境的重要性，从软硬两个方面在积极地变革企业，以适应市场的巨变和企业的进一步发展。像温州个别优势企业因温州的人才、经营、信息等环境不能适应企业的发展而实施了“迁都运动”，毅然决然地离开了曾经被人们誉为“中国民营企业的天堂”的温州，将营销总部设立在上海、杭州等地，其后还不乏追随者。更有一些企业立足温州将企业重心由生产转向经营，抛却“以产定销”的传统观念，提出“以销定产”的现代经营方式，积极引进职业经理人，加强企业品牌的塑造，奥康、正泰、德力西等一批品牌已脱颖而出。