1952年9月的一天，珀西·埃博特总裁把大卫叫到他的办公室，告诉大卫要提升他为高级副总裁。老实说大卫根本不知道他要自己做什么，不知道自己跟银行的其他部分的关系。大卫觉得到了推出自己在过去几个月当中制定的机构重组计划的时候。第二天上午，大卫带上新的组织结构图，摊在珀西的面前。他提议将银行所有的公司业务统一起来，设立一个新的“美国部”，由乔治·钱皮恩负责。另外成立一个“特殊行业部”，将公共设施组和石油航空部综合进去。大卫将管理第三个新部门-“都市部”，负责市里所有的零售分行以及许多大型公司客户的关系。一些关键性职能-比如公共关系和经济研究将纳入大卫的新职责范围。大卫对珀西说，这两方面的工作都值得给予更大的重视。

这份重组计划还要求保留三个原有部门：信托、债券和大卫原来待过的对外部。这六大部门都将由一名高级副总裁负责，而他们直接向总裁负责。最重要的是，这些高级官员中，每个人都将有一个明确定义的职责范围，负责银行运作的某个具体领域。

要整合内部机构的人事和经营绝非易事，因为多少年来形成的管理模式与传统根深蒂固，所有要改组的机构个性都很强，文化各不相同，但这项复杂工作又十分关键，必须以一种既能鼓舞士气，又能保持旺盛势头的方式进行。

大通与曼哈顿两家的兼并为大卫提供了一个独特的良机，使大卫有机会开发一种更加敏捷、更加有效的公司文化。大卫强烈地认为，最佳途径是聘请一家成功的管理咨询公司，来设计一种更加严密、更加有效的组织结构。但银行里的其他人则表示反对，对请进一家外部咨询公司从事他们自己能做得更好的工作深感不屑。大卫再一次陷入了“传统卫士”与“现代派”胶着的僵局。幸运的是，大卫找到了折中点。

尽管原有高层管理者的那些“大腕”百般阻挠-他们痛惜自己的自主权有所损失，但鲍尔建议大卫坚持的机构改革还是于1956年年底得到了实施。通过组织结构的合理化和管理程序的加强，这次改革成了大通历史上的一个重要转折点。

1955年1月初，兼并的消息公布后不久，杰克又交给大卫一项重要任务-制定大通新总部的计划。在大卫精心策划下，这项计划也冲破层层阻力艰难地完成了。这次内部大手术，提高了大卫的威望，也使大家真正了解了这个外表文弱的书生真实的能力，而大卫，则暗自庆幸自己终于学有所用，终于有了成就感了。

无限扩张，世界遍布大通旗

有人认为，野心是成为一个领袖首要的条件。大卫·洛克菲勒的野心似乎是没有止境的，在对美国国内的金融领域确立了霸主地位后，他又把目光瞄向了海外，瞄向了全世界。

在对大通银行机构重组以后，大卫的职责范围内有个一线部门。这个部门被含糊地叫做特别投资部。通过它，大卫能够与国际部合作但又独立于国际部，以此扩大银行在几个海外国家的活动，拓宽银行的金融服务范围。

大卫为此多次提出了关于国际多元化的路线观点，但决策领导层却从来没有采取任何实质性行动来使银行走上这条新路。

大卫认为这是一种短视。国内业务固然非常重要，但为求未来发展，必须跳出现有业务的范畴，开辟更多的海外分行，收购国外机构，提供更大范围的产品种类，包括可能会要求期限比较长的产品，甚至直接投资。大卫深信，这种举措不会破坏现行的代理银行业务。

早在1935年艾森豪威尔总统上台的时候就宣称，政府打算更多地依靠私人界为国际贸易融资。这似乎为大通提供了进入中期贸易融资的机会，而这个领域是私人商业银行界一直忽略的-几乎完全交给了政府投资的进出口银行。

在大卫的鼓动下，大通银行取得了美国其他商业银行的合作，拟推出提供为期1至5年的中期信贷品种，用于“大单”出口商品的融资，比如蒸汽推土机、电涡轮机、掘土设备和铁路机车。