创业元老要股份，我给不给

一家网络公司，一个和老板一起创业的关键员工向老板提出，希望公司能给他一定的股份，虽然他此时的年薪已经是一人之下，万人之上了。老板不想给股份，但是他也知道，要是不给的话，该员工一定会辞职，那么无论自己创业还是跳槽到竞争对手那里去，对公司都会形成强大的压力，老板该怎么办？

这位老员工首先是期望要“名”，归属感。他和老板一起创业，现在可能想功成身退，拿点股份，是考虑退休或者希望得到一个长期回报的保证。这说明，他看好公司的前景和老板的能力，对自己的未来也没有更高期望了，比如说取代老板。所以，这是好事啊，为什么不给呢？你不给，有可能激发他的期望值，成为你的敌人呢。

杨澜转行失败：

自我期望和市场需求(期望)不匹配说明：以下案例转述自其他媒体的报道，我加了一些点评而已。

2000年3月，杨澜和丈夫吴征收购香港上市公司良记集团，并更名为阳光文化网络电视有限公司，杨澜任主席。自此，杨澜跨入商界。彼时，资本市场上的传媒概念股风头正劲。收购之初，公司股价暴涨20倍之多。同年8月8日，满载杨澜人文理想的阳光卫视正式开播，这是当时大中华区第一家华语历史人文主题频道。

但杨澜未能料到，阳光卫视竟成为了她事业上最大的挫折。短短3年间，阳光卫视累计亏损超过两亿港元。2003年6月，杨澜宣布将阳光卫视70%的股权卖给内地一家传媒集团。自此，杨澜退出了卫星电视的经营。

2005年7月，杨澜不算完满的5年商业之旅画上了句号。杨澜宣布：将她与吴征共同持有的阳光媒体投资集团权益的51%无偿捐献给社会，并在香港成立非盈利机构阳光文化基金会。同时辞去了包括阳光媒体投资董事局主席在内的所有管理职务。

此举意味着，杨澜已从商场抽身而退，重回她所熟悉擅长的文化传播和社会公益事业。杨澜参与公益事业由来已久。曾担任过国内各种大型慈善活动的形象大使。但不局限于此，在胡润今年4月制作的“2005年中国慈善家榜”上，她位列第四。

从文化界到商界，杨澜获得过的荣誉不少　　中国第一届主持人金话筒奖、泛亚地区20位社会与文化领袖之一等等。有人说，杨澜是这个转型时代的一个符号，是一个“大智慧”的“小女人”，是职业女性的完美典范。

杨澜说：“在各种角色不断转换过程中，我就是想看看自己到底能飞多高。做好主持人，就想做好制片人，做好制片人，就想做传媒公司。这还不够，还想做一个好母亲、好太太、好媳妇、好女儿。当这些都加在自己身上的时候，身心会不堪重负。

不但我个人如此，这也是这一代都市女性的困惑。

我还很需要自由。当初在中央电视台做主持，是不能掌握自己命运的，连节目最后呈现出来的形态也没有把握。那时候就一心一意想做制片人，一心一意想做一个完整的电视人，从策划到制作，都能体现自己的想法。再后来就想在更大的层面上，完成这种创作。可能就是心里有想法，需要表达，想比较多地把握和控制自己表达的权利和能力吧。心里是有这样一条线的，也吃了一些苦头，也会被别人嘲笑，都是需要付出代价的。原来的环境对我有很大的约束，但也对我有一定的保护作用。”

由于外界的影响，杨澜的职业期望快速发生变化。但是，对于自己能否驾驭这些变化，其实她并不清楚,也没有准备好。

杨澜说：“2000年创办阳光卫视是我一生中最大的挫折。其实这个问题特别能说明我先生为何说我是个很固执的人。我自己很喜欢纪录片，电视虽是快餐文化，但在纪录人类文化和人类心灵的历程方面，应该有它的功用。当时就是真心喜欢纪录片，开始做阳光卫视。

在先生的帮助下，融得了第一笔两个亿的启动资金。当时非常有信心，阳光卫视：华语历史人文纪录片主题频道，整个大中华区第一家。现在想起来，真是个理想化的头脑，结果一下子撞到现实的硬墙板上。我想要是别人会赶紧转型做别的，但我是那种死不回头的人，别人已经劝不动我了。

做到第3年的时候，已经很难再融资了。其实那时候，我们真是应该转型了。可是我总觉得再坚持坚持就有希望。今天想起来，我还是很感谢我的先生。在遇到很多困难的情况下，我先生还是支持我，我们俩又自己投资了一大笔资金，继续这件事。直到后来知道，这个商业模型是很难成立的。”

自我期望和市场期望不匹配。本书在反复强调一个观点：我有多大的能力不重要，重要的是谁承认。这个“谁”指的就是市场、客户、老板。

杨澜说：“2003年出售阳光卫视，是个很痛苦的决定，这种痛苦是双层的吧，一层是觉得愧对那些一开始投资这个项目的人。这种心理压力一直没有减轻过。另一方面，其实也是一个自我的否定。其实你尽管满怀热情，但这路没有走通，也有一种灰心的感觉，觉得过高估计了自己的能力，而且有时候用价值的判断标准代替了冷静的商业思考。

有人说，战士和商人不同，战士坚守阵地，直到流尽最后一滴血，而商人就像置身于一个舞厅，随时要想到出口在哪里。而我在商场就像战士一样坚持着。”

职业角色变了，职业期望必须适应环境而发生变化。

明星人物与边缘分子换了角色，我该怎么办

三年前我招聘了两个员工，他们其中一个是我部门当年的明星员工，但是今年由于某些原因碰了壁，绩效考核结果出来以后成了“边缘分子”；而另一个则由当年懵懵懂懂濒临解聘危险的“边缘分子”成了今天的明星员工。曾经的明星虽然是现今的“边缘分子”，但是由于以往的成绩，公司上下对他印象还好，所以，尽管他给其他员工带来很多负面的影响，但是我不知道怎样劝解他，因为说什么也没有用；而现今的明星情况更糟，可能是最近的光环太多，他的野心膨胀，到了失控的地步。你遇到过这样的情况吗？怎么解决问题的？用抚慰还是用恐吓？

明确地和曾经的“明星”谈，你现在对他已经很不满意了，如果他不想被开掉，就必须调整自己的状态，重新达到你的期望。否则，可以好说好散。注意，如果开人家，请不要吝啬补偿。职场是生意场，大家要做讲规则的生意人。

而对于当前有点“狂妄”的明星员工，也告诉他，他的期望值的变化和你对他的期望值开始不协调了，并且你还不打算调整你的期望值。所以，请他思考一下。