（三）企业管理模式的消化

为什么要消化企业管理模式？主要是因为企业的发展需求和管理模式决定了财务管理体系和财务核算体系。如果企业是按照总、分机构的模式设置的，那么就必须要设置与总、分机构相适应的财务管理体系和财务核算体系。也就是说，要根据企管理框架来设定财务体系。如果企业要实行部门核算，在财务上就要设置部门核算体系。

我们的一位客户去年就遇到过这样的问题，这位老板希望对公司小车班的管理模式进行改革。

以前，司机连加油都要到他那里批条子，搞得他烦不胜烦，他想改变管理模式，将小车班承包出去。根据上一年所有的基本财务数据：每辆车油费多少、维修费多少、保险费多少等来确定今年每辆车的费用指标。确定下来以后，公司只用指标控制就可以了。这就形成一种企业的部门管理模式。

这种部门独立核算的管理模式形成以后，这位老板担心相应的财务管理体系和核算体系能不能跟得上，比如，小车班费用指标定完以后，今年的实际执行结果和指标差多少？怎么控制？于是他请我们在设置财务核算体系的时候帮助他们设置部门核算体系。

这就说明企业管理模式决定了财务核算框架。如果企业实行的是项目管理制度，那么在财务上也应该设置项目核算体系。假定某建筑企业今年同时开工10个项目，作为企业的老板，他很可能要重点考虑每一个项目是赢利了还是亏损了，在整个财务核算管理过程中，就要设置项目核算，以及时反映相关的财务数据。

2 3跨地域的四家企业怎么管？

王老板拥有一家从事有色金属贸易的公司，注册地在内蒙古自治区，年营业额一个亿左右。王老板有位朋友在陕西，是有色金属材料研究方面的权威，为了与他合作，2000年王老板在陕西设立了一个研究所，双方约定研究成果归研究所所有。

2004年6月，王老板找到我们为他在北京代理注册一家从事咨询服务的公司，要求有一般纳税人资格。原来，他在内蒙古经营的企业年营业额达一亿人民币，规模太大了，准备用北京的企业分流一部分业务。同时，他准备用1000万左右的资金收购位于扬州的一家企业。该企业原来是他的一个大客户，是国有企业，要改制，收购这家企业有利于业务链的延伸。

但是令他感到棘手的是，4家企业分别位于内蒙古、陕西、北京和扬州，地点过于分散，以后管理起来有困难。如果说以前他管理位于内蒙古的企业还算得心应手的话，现在一下子发展了这么多企业，管理上就有问题了。虽然这些项目都很好，但是王老板不敢放手去做，怕管理不好，搞得鸡飞蛋打。王老板该怎么办呢？

我们通过对企业的诊断发现，该企业有对外扩张需求，而且有很好的条件和基础，但地域上的分散给企业管理带来困难，老板难下决心。

企业发展到了一定的规模以后，必然面临着改变企业管理模式、尤其是改变企业财务管理模式的问题，以适应企业发展的需要，王老板面临的就是这样的问题。

作为企业的决策者，王老板可能已经意识到这个变化，但是，由于财务管理知识和能力的欠缺使他一筹莫展。

一、企业管理重心做地域调整，从内蒙古自治区转移到北京，把北京作为总部。

二、改变原来的企业管理模式，建立虚拟的集团公司框架，按照总、分机构的管理方法管理分布在各地的企业。

三、在财务上，由原来的分散管理模式转变为集团公司财务管理模式，使财务管理与企业战略相匹配。

王老板接受了我们的建议以后，下决心实施扩张战略，调整了企业管理模式和财务管理模式，顺利地实现了新的跨越。

针对集团公司的管理问题，一般来讲基本有两种思路，一种是像上例中的王老板那样采用虚拟集团公司管理模式，其好处是既能做到集中管理，又分散了经营风险；其缺点是，账面上资金、资产分散反映，体现不出公司的整体实力，对招标和吸引投资等业务不利。

另外一种模式是真正意义上的集团公司管理模式，用参股、控股等形式将所属企业的资金、资产集中起来统一管理。

其好处是企业账面上资金、资产比较集中，有利于企业对外的形象宣传和招标、吸引投资等业务的开展；其缺点是资金、资产过于集中，使经营风险加大。

（四）企业眼前利益和长远利益矛盾的消化

在企业创业的原始积累阶段，企业财务目标在合法性与合理性之间，偏向于合理性，最多也只能做到不违法。资本的原始积累是血与火的过程。

很多民营企业老板在这个阶段顾不了其他，他们惟一关注的就是想尽办法完成原始积累。其中可能有些是不合法的利润，自然在账目处理上也就存在一定的问题。

在完成原始积累之后，企业老板拥有了一定的知名度和社会地位。这时，为了企业的规范化发展，账目就不能是一笔糊涂账了。况且，企业有了一定的规模和知名度，工商、税务部门也开始予以关注了。

这个时候，无论是主观还是客观上，都要求企业的财务目标在合法性与合理性之间更多地选择合法性，在合法性基础上满足合理性。

可见在企业原始积累阶段和以后的发展壮大阶段，企业的财务目标取向是不同的，由此就会产生企业眼前利益和长远利益之间的矛盾。

因此，想有所作为的老板必须学会兼顾企业眼前利益和长远利益，避免因小失大，给企业的长远发展留下隐患。

2 4忽视长远利益白花了400万

李老板经营一家贸易公司，主要向电厂提供设备，年营业额达人民币5亿元左右。

众所周知，电力是一个垄断的行业，这样的行业往往是与巨额垄断利润相联系的。而这种巨额利润也部分转移到了向他们提供原料和设备的行业。李老板就经营着这样一家企业，他销售电力设备，专门与电厂打交道。

这几年来，随着经济的快速发展，对电力的需求缺口越来越大，李老板的业务也一天天水涨船高。为了应付雪片般的订单，企业急需资金扩大规模。为了筹足这笔巨资，李老板伤透了脑筋。他通过各种方式，从私人渠道借款、申请银行贷款，但仍然满足不了业务发展的资金需求。

后来，朋友一句话点醒了他：现在这么多企业上市融资，你何不也试试？于是他接洽了一家国外的著名投资银行，对方提出以280万美元的价格完成承销上市的操作。为什么价格这么高呢？

其一，投资银行提供的是知识高度密集的服务，它具有极高的人力成本；

其二，投资银行的声誉和经验是具有高度专有性的资产，而这些因素对公司上市后的前景非常重要；

其三，投资银行承销费率与上市公司融资规模成反比，以李老板的融资规模来看，承销费用约占其融资总额的10%。