独立专业服务的数量很多，而且种类各异。其共同点之一是他们所拥有的信息是进入该行业的壁垒，他们从这种严重的信息不对称中赚取利润。另一个共同点是他们的业务基于技能和人群，而不是可扩展的工序。这是一个完全不同的处理管理的服务业，有着很不一样的利润空间和业绩标准。因此他们的战略重点也有所不同。

这一行包括了世界上最成功、最持久和最盈利的一些职业。通过经验、共识和才华，已经发展出一系列独特的战略方法(如名誉管理、需求拉动和领导力)。这些方法从这样一个事实发展而来，即公司属于一种特殊的体制—— 共同合伙人制。公司的合伙人分别拥有所有权，一般通过卓越的长期表现和资产投资在公司中赢得这样的地位。然而他们也是这项服务的精英领袖。他们不仅对这一行业有所有权，分享利润与承担损失，他们还要领导客户接触，积极参与到工作中。他们走在公司部门的最前端，因为他们直接受到公司所有者管理，这些部门面对市场变化会改进和响应，甚至是在公司的领导犯了策略上的或者管理上的根本错误时。他们可能是商界不多的能自我调整的组织机构之一。

想要进入这个行业的技术公司，也许是想做咨询的，必须对其动因有着清晰的认识。其中一个动因的例子是产生收入，基于提升业务的自然声誉。多数一流的专业技术人员会说“所有的市场营销开始于业务”。由于一系列的原因，客户在服务结束之后，谈论专业服务会大幅提升名誉(最终造就了一个名牌)，可以吸引更多的业务，如图4.2所示。

这种需求拉动与产品销售中的产品推销完全相反，有两个好处：第一，保持低销售成本(因为公司不用出门拉业务)；第二，保持高价格(因为从业人员专注于分析需求，价格就成为了讨论的结果，而不是重点)。在专业范畴内，这区分开了一个精英盈利业务和一个跟进者。结果所有成功的专业人员把注意力集中到上面。他们保证任何策略或业务的出发点都旨在提高公司的声誉，或者维护声誉。不能维护声誉的就不能赢取高额利润。因此由技术公司组建的咨询业务应该采取这种动因作为其战略侧重点，否则就会变成一个低利润、廉价可被取代的公司，时常要担心资金不足。在销量、工序型的服务业中，情况就完全不同了。