要想获得彻底的成功，一定要做个受欢迎的主管。

但从前的情况并非如此。那时企业的规模很小，多属于劳动力密集型企业，企业竞争也并不十分激烈，企业老板的形象并不被外人所知，那个时候并不像今天这么强调要做个受员工欢 的主管，主管要和员工同舟共济、荣辱与共。

现代的大型企业无法容许自己的主管不受员工的爱戴，不被公众和投资人所信赖。

大多数的企业都十分看重他们与外界的友好关系。

今后的五年、十年，企业会更加看重位高权重的主管是否能拥有别人的好感。

那么，一个主管该如何最大程度地拥有业内友好关系呢？该怎样赢得别人的喜爱呢？

在过去的十年中，我曾拜访过很多工厂和企业。通常，工厂的主管会带我参观车间，我总是试着去了解职工对自己企业的态度，或者说对主管的态度。得到的结论是怎样的呢？

概括来说，主管有三类：

第一类，守旧的、极度威严的主管。这类主管总是高高在上，很少接触职工，也从不进入车间。

第二类，这类主管并不完全与职工们隔绝，他们 常视察工厂的各个部门，但却常常板着脸，很少跟职工交谈，也不对职工的表现予以赞许。

第三类，这类主管会受到职工们的热烈欢迎，老职工们直呼其名。他们和蔼可亲而又完全民主，他们谈论着“我的孩子们（这里指年轻员工）”并把自己也看做是职工中的一员，是公司大家庭中最能干、最受欢 的一员。

第一类主管已 过时了，通常只有老古董似的人才是一副主人对待仆人的架势，像一个独裁者似的要求别人服从。现在，仍有几个这样的老古董身居企业要职。但是，一旦这样的企业成功，你就会发现，在这些老古 手下总有一两个主管尽量靠近职工并争取到他们的忠诚、信任和爱戴。

有一天，我参观了美国最成功的制造企业之一。这个企业七年前以500万美元的资金起步。后来，除去任何额外的外部资金，这个企业的利润已超过5600万美元，它的资产已超过5000万美元。

这个公司的创建人兼主管就属于第三类主管。他办公室的大门总是敞开着，办公室的地板上什么都没铺，人们不知道他真正的办公室到底在哪儿，因为他基本不待在办公室里。他花大量的时间待在车间里，待在机器轰鸣的厂房里，待在熔铁火星飞溅的地方。所有职工都熟悉他的面孔，很多职工都直呼他的姓名，他从不试图保持高贵，如果他挡了正在拖 推车职工的路，职工们会让他走开，而他也迅速地闪开，有时候还会道歉。

这个人就是汽车业传奇人物，查尔斯·W.纳什。

我曾有一次与哈里·巴西特一起巡视别克厂区，他当时是别克公司的总裁。对于职工来说，他就叫哈里。他不断地从一个厂区走到另一个厂区，职工们接近他，他也接近职工们，就好像他们之间没有任何身份差别，如果他没有烟了，他会不假思索地向旁边穿着工作服的职工要上一根。

第一类型的总裁们厌恶这种方式。大多数第二类型的总裁们怀疑这么做是否得体，有些则怀疑它的效力。

然而，在我看来，正是第三类总裁最受欢迎，并经常会创造出最好的业绩。

年轻一辈的总裁们是否认为第三类总裁是可行的呢？现在还不确定。因为现在的趋势是企业变得越来越大。而目前大多数第三类总裁都是当企业规模相对较小时从基层做起的。很明显，让年轻人进入这样千人以上的大企业，并让他在一步步向上爬的过程中与每个人混熟简直是超人般的任务。但是，那些凭着真本事走到企业顶端的人已 惯于处理超难任务了，如果他们是平庸、普通之辈，他们也不能爬到最高层。

向未来展望，事情似乎很明显，那就是责任主管和职工们的友好关系将变得越来越重要。种种预兆表明工业管理将变得更民主化，职工们在决定自己的待遇问题上将有更大的话语权，一个不受欢 的主管将会变成公司负累而非资产。换句话说，随着产业化的进一步发展，与职工的友好关系必然会变得更加重要。

依我的判断，我们现在只要稍稍瞥一眼就会发现通过这种方法，我们可以获得职工的忠诚、热心和两倍、三倍甚至四倍的工作热情。我坚信，通过改善职工们的心态，我们将收获比改善机械条件更多的利润。这是一个还未被开发的金矿。

英国派到美国的调查人员得出了这样一个结论，美国的企业之所以超越了英国企业，一个重要 因就是美国老板花了比英国老板更多的时间、付出了更多的努力去培养与职工的友好关系，去调动职工们的积极性，这个调查结果难道不是具有深远意义吗？

我们已 开始起步了，但仅仅是起步。朝着这个方向坚定地走下去，第三类的总裁们将取得更大的进步，不是吗？

主管受员工欢 ，企业就能最大程度地获得成功。一个总裁除了要完全了解自己的行业，还一定要具有民主的个性，不要高高在上远离自己的职工，一定要把自己当成他们中的一员，赢得他们的信任，还要掌握既能与基层职工打成一片又不破坏适当纪律性的艺术。