湖北有一家专门经营办公用品的中等超市，规模虽然没有知名超市那么大，但也初步具备了和大企业一较高低的能力。老板雄心勃勃，他告诉公司中层领导，公司将来的战略目标是“创知名品牌，做一流企业”。公司几位中层领导虽然也想追随老板把企业做大，却不知该怎么做。“一流企业”是什么样子、公司的未来究竟能不能成为“一流企业”，他们都不知道，老板也没和他们就这一问题交流过。几位中层领导的工作并没有因老板提出的战略而发生任何改变，还是像以前那样忙于繁杂的日常事务。

某医药生产商的经营陷入了困境，有人指责企业老板说企业没有发展战略。老板很生气，辩称企业的战略眼光十分长远，有很多计划都还没实施。确实，该企业的计划或规划非常多，以一份专门应付融资的计划为例，这是一份预算达1500万元的品牌推广计划，厚厚的好几十页纸，内容尽是在全国知名电视台、知名报纸、高速路牌等高端媒体载体上计划投入多少钱，而为什么要这样投入，具体怎样做，预期达到什么效果，乃至在品牌定位、品牌个性规划等方面却是一片空白。该公司在招商、融资这么大的事情上尚且如此，其平常的作为可想而知。

战略分析：这些企业有自己的战略规划，但是却很模糊，不能量化，也无法具体执行，应用起来，也仅仅停留在纸上或挂在墙上，没有落地的执行方案。一些中小企业的企业战略中并没有对本企业明确的目标和市场做定位，战略太过模糊。比如湖北这家企业把战略目标设定为“做一流企业”，这样的目标太宽泛了，无法具体执行。老板本人对这样的目标能否把握本身就是个问题，员工则根本不明白应该怎么做。所以，战略要明确清晰，可以量化，这样才好去制定具体的战术与计划。蒙牛在崛起的时候，老总牛根生为企业制定的战略就是：“各方面向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这个战略就显得非常具体、清晰。很多中小企业由于缺乏战略细节和战术设计能力，战略目标不能分解落实成为企业中每个部门和每个员工的行动指南，花大心思制定的战略也成了走过场的文字游戏。一个恰当周详、无明显缺陷的战略设计，如果执行不力，最后也会变成白纸一张。