我们的策划方法

中国策划业要能成为中国知识经济扶摇直上九重天的巨翼之一，应该注意把握四个运作环节：一是趋势把握，略似孙子所谓的“知天知地，胜乃可全”，大势不明，一事无成；二是策略设计，正如毛泽东同志所说的，“政策和策略是党的生命，各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意”；三是市场要素整合，取天下之财，为我所用，充分利用分工协作的优势和便利；四是操作监理，协助被策划者实施策划方案，以保成功。随着市场经济的不断深化和完善，对策划的要求也越来越高。

早期靠一招一式可能推出一种产品、救活一个企业，现在除了要求策划更加科学和系统之外，对策划的前瞻性和创新性的要求更大大增加了策划的难度和挑战性。我们集多年的策划实践，总结了一套特有的方法，希望通过这套方法使策划的过程更加具有可操作性，能更好地控制和把握策划的效果。我们一般将策划的过程分四步来把握。第一步：大势把握第一个过程叫做大势把握。如果我们对一个行业没有一个宏观的趋势的把握，我们是很难对这个企业进行准确定位的。比如说IT行业，现在敲我们的门了。

原来我们做房地产和区域策划，但现在IT行业来找我们的人越来越多，就促使我们的商业思想库成天去从事这方面的研究，从而对中国IT行业的缘起、现状和未来趋势已有了一个基本的了解，了解了它的长处和短处。

这个趋势把握住之后，才是第二步：企业的策略设计。第二步：策略设计很多企业介入IT这个行业，背景和方式都不一样。比如说在深圳市很多企业是通过有线电视、通讯行业进去的，而有一些企业包括联想则是通过PC机开始进入网络世界的。另外还有一些，比如TCL是从彩电行业进入的。它们的介入方式都不一样，这叫做百川归海。

在此过程中，寸有所长，尺有所短，如何对它们进行量身定造，这就需要一个能扬长避短的策略设计。一个政党需要有政策和策略，在商场中、在企业里同样需要有策略设计，你选择怎样一种发展策略，关乎企业的成败、兴衰。这个问题解决之后，就涉及第三步，即要素整合。第三步：要素整合两百多年前，亚当·斯密、大卫·李嘉图在古典经济学理论中就提出了这么一个观点：市场经济和商品经济最伟大的力量就是专业化的分工与协作，这是它之所以能打败自然经济的原因。分工是协作的前提，协作是分工的保证。

任何企业和个人都不可能包打天下，必须突出你的核心能力。你的核心能力明确后，还必须通过市场化的手段来整合相关资源，使自己在市场经济竞争中，能够处于一种主动的战略地位，甚至在相当一段时间里，处于一种无竞争状态。

比尔·盖茨现在为什么能够大小通吃，像原来的英帝国主义殖民者一样到处圈地?就是因为相当长一段时间以来，直到现在，他几乎是处于一种无竞争状态。因此，他既是运动员，又是竞赛规则制定者。包括他和美国司法部打官司，一提到反垄断问题，才发现20世纪三四十年代的“反托拉斯法”中关于反垄断的条文没法对今天他这个巨无霸、这个超级怪物进行界定，因为知识经济时代从外延到内涵提出了很多全新的理念，老革命遇到了新问题。在往后的两三年中，比尔·盖茨还是可以愉快地大量圈地。这种机会在社会转型期是大量存在的。

怎么抓住机遇实现转型，在这一过程中迅速而有效地实现自己的原始积累，奠定你的江湖地位，成为行业的龙头，这是知识经济时代为我们很多企业提供的千载难逢的大好机会，要素整合在这一过程中尤为重要。第四步：操作监理第四步是操作监理。现在我们一年服务几十家企业，各个行业都有，每年直接和间接推动的经济规模是上百亿。很多人都很奇怪地问我们怎么能做这么多事情，其原因在于，我们在提供策划方案后主要的工作方式是顾问监理。企业家务实往前走，我们务虚。虽然我们一般并未参与具体操作，但企业却觉得作用非常大，为什么?这恐怕是由于当局者迷，旁观者清。但这个“清”需要厚积薄发的功夫。

其一，因为我们前期介入很深，对企业有了较深的了解和分析，顾问期大家虽角度不同，但由于频率已经调到了一起，于是可以同频合拍，更有教学相长之妙。其二，由于我们的客户遍布东西南北，项目各式各样，使我们具有广阔的视野。我们相当于中央气象台，我们的客户相当于我们在昆仑山口、在西伯利亚、在内蒙古草原、在南海群岛设立的气象站，任何气候的变化，不论是西伯利亚冷空气也罢，南太平洋的暖气流也罢，都会通过这些企业感受并反馈、集中到我们这儿来，使我们对整个中国下一阶段的企业发展态势有一个比较直观和比较准确的把握。其三，由于我们接触的是大量实战案例且多是原创性或具有挑战性、前瞻性的项目，使我们更加贴近市场，能够掌握最新行情和动态，大量高质量信息的汇总和临床经验的积累使我们能够始终立于市场经济的潮头，把握企业发展的脉搏。