——关于中国高科技企业创新管理的对话

2002年上半年，我与香港中文大学郎咸平教授等人共同组织进行了“高新技术企业状况与研发管理调查”，收回调查问卷150多份，并实地走访了30多家科技型中小企业。调查结束后，郎咸平先生（以下简称“郎”）与本书作者（以下简称“陈”）根据当时的调研结果，针对高科技企业研发管理的现状及思考多次进行了交流、讨论。

陈：中国的研发人员数量居世界之冠，有很多具有良好教育背景的科技人才。从此次调研中发现，高科技企业普遍存在着轻视研发管理和过程控制、缺乏制度和技术积累的问题，科技研发的管理现状令人担忧。据美国公共政策权威理查德教授的研究表明，中国的全球创造力指数在45个国家中仅列36位，与克罗地亚、乌克兰齐平，列印度之后，中国拥有学士及以上学位的人口占总人口的1.5%（印度为6%，欧美为20%），且主要分布在东南沿海。

郎：根据瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的2001年《国际竞争力分析报告》，我国科技人力资源总量排世界前列，说明科研人员数量与年轻化趋势显著提高。根据这份报告，我国科技竞争力排名继1999年大幅度下降12位之后，在2000年度报告中的排名又下滑了3位，位列第28位。我国2000年的国际竞争力总体排名也比1999年下降2位，位列第31位。

从这方面来看，我们一些高科技企业科技人力资源和微软差不了多少，但我们能说企业的研发水平可以和微软比吗？

我们的研究人员数量是世界之冠，但产出、科技竞争力却排在世界第28位。第28位是一个什么样的概念呢?前20名的国家几乎囊括了世界上所有的发明创造，20名之后的国家发明创造可以说是微乎其微。

从调查结果来看，我国的发明创造明显落后于国际先进水平，而且很多企业对于产品技术的归类是采用从宽认定的准则。大部分自己认为属于国际先进水平的产品充其量只能限于产品中的一小部分，而不是全部。

陈：土耳其的经济发展进程给我们留下了深刻的教训。从1908年实施第一个宪政开始，土耳其的政治精英们就试图通过工业化实现其国民经济的目标，并制定了以“瓦纳计划”为代表的一系列雄心勃勃的计划，迅速提升其经济实力和科技开发能力。然而由于缺乏具体有效的制度安排和管理设计，这些计划都成了空中楼阁。企业忽视了创新价值链环节中最重要的一环——研发的积累，而去追逐短期的快速回报，其结果是土耳其的企业至今仍然缺乏真正的自主创新能力，已经越来越依赖于发达国家创造的技术、知识和产品，彻底沦为了“外围经济”。土耳其的经验证明，没有适当的法律法规和机构框架，没有把计划落到实处的制度安排，结果只能是效率低下的生产经营体系。

郎：我认为中国高科技企业有四大特点：

一是研发人员工资高，流动性却很大。许多尖端研发人员做着做着就跑了，跳到另一家待遇更好的企业，或是另起炉灶自己创业，造成各企业核心技术人才荒。核心的技术人员流失可以直接导致企业的溃败。

二是研发人员层次高，研发效率低，科研产品少，博士、硕士学历者比比皆是，但发明创造却不多。

三是产品多瑕疵也多，维护服务压力大。这与我国高新科技企业重创新、不重测试有关。在国内所谓的测试大部分是由研发人员自己测试，而非由独立专业的测试人员进行测试。

四是“老板给员工打工”的奇怪现象。高新科技企业过分依赖研发人员，总是担心他们跑掉，想方设法笼络。由于我们不重视制度的建立，大部分企业片面强调技术和人才的重要性，没有足够认识到创新管理与技术研发制度对于保护知识产权、确保技术系统长期稳定运行的关键作用。

陈：调研中我们发现有六成的企业重视技术创新，却只有四成的企业重视技术积累，这是非常危险的信号。持续竞争力必须依赖一个有效的管理控制体系。有了技术积累才会创造出持续竞争力，而技术积累本身就要靠立规矩、建制度，需要一代代技术人才前赴后继、上下传承。

郎：问题恰恰就出在这里——西方的高新科技企业是利用“麦当劳”这样的工序研发，而国内公司的研发却类似中餐馆的研发模式。我们的研发人员也像中餐馆里的大厨一样,做研发就像是炒菜，而不像在搞高科技。于是我们看到：在中国餐馆（高新企业）里，①老板给大厨（研发人员）打工；②炒菜（做研发）没有标准化的工序，迷信大厨（研发人员）的手艺；③大厨（研发人员）的手艺（技术）直接影响餐馆（公司）的成败，大厨（研发人员）走了，餐馆（公司）就可能关门；④餐馆（公司）无法积累、不能复制大厨（研发人员）的手艺（技术）。这样，中餐馆（高新企业）总是达不到如同“麦当劳”（微软）的全球性企业规模。我们要将中餐馆式的研发理念转换成麦当劳式的研发理念。

陈：我认为首先要形成的就是企业纪律化的思维。很多企业老总自己对于不讲程序、不讲规则习以为常。许多高新技术企业虽然也有文档记录，但是文档的操作性都很差，难以形成历史性的知识积累。这是为什么？还是个纪律与规矩问题，大家都在随心所欲，认为少一点、漏一点没关系。一个没有纪律和程序的团队是难以发展成微软这样世界级科技企业的。

郎：最重要的一点是要将纪律的思维转换成工序。我还是以中餐馆为例。它可以借鉴“麦当劳”的工序。比如，我们可以把大厨炒菜过程分解，设计成二十道工序：第一道工序①切葱花，按规定好的标准切；第二道工序②切肉丝，也老老实实按要求切……下一道工序③倒酱油，别凭感觉，须用设计好的勺子倒满一勺；再下一道工序④调好一定的温度炒菜，规定炒六下就六下，不要多也不要少……每道工序严格按规定做，不一定非要搞什么创新。这样炒出的菜可能难吃，可能是大厨1/10的水平。但为什么要这样呢？这有什么好处？——这样可以积累手艺！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了说太咸，你回头可以少放点盐，如此反复，不断累积，不断改进，最后定出精确的分量，甚至可以输入电脑，形成电脑程式。这样到最后，你可能会达到大厨80%的手艺。每个小厨不可能都达到高水平，但经过标准化程序后可确保每个人至少能达到及格水平。这就够了。做到这一点，你还怕跑了大厨吗？你甚至可以像麦当劳在世界各地开分店。