1997年开始的“亚洲金融风暴”，起步于泰国。到1997年12月底，泰铢贬值65.92%。风暴最后祸及大部分亚洲国家。东南亚的华人企业集团资本急剧减少，损失惨重。而泰国恰恰是正大集团的总部所在地。一时间，正大在泰国这场风暴的核心陷入了危机。

金融风暴期间，泰国的金融公司关掉了50多家，银行也倒闭了好几家。银行紧缩信贷，纷纷向企业追债。当时，正大集团不少贷款本来要到2003年才到期，但银行还是照追不误。长期资金变成了短期借贷，流动资金减少，加上泰铢贬值、股市暴跌，企业开展正常业务十分艰难。

危机中要学会自救，否则你就要破产。身为正大集团的当家人，谢国民作出了一生中最艰难的决定——卖掉泰国境内“莲花超市”80％的股份，还清债务，使得集团总部的资产得以保全而不需要重组。他的思路很清晰：“一艘大船要经过风浪的时候一定要减轻重负。”

内忧外患之下，谢国民想了很多，也想了很久。他明确了自己的下一步战略：“在危机旋涡里，企业必须积极进行变革，否则终将在竞争的浪潮里被吞噬。”于是，一场轰轰烈烈的迎战危机行动展开了。

（1）收缩经营战线，优化业务配置

正大集团一方面大幅紧缩投资战线，抛售部分资产以保持和巩固其核心业务；一方面关闭或退出一些长期亏损的企业如亚太石化等，防止企业继续失血。这一举措，让集团的业务得以优化，面对危机有了更多闪展腾挪的余地，提升了主动权。

正大的财富拼图中，零售业板块历来是发展的重点之一，也是正大集团第三大事业。在必须对零售业务进行取舍的时候，谢国民断然决定卖掉泰国境内“莲花超市”80％的股份，以便保住在中国的超市和便利店。

当时，正大在中国投资的易初莲花超市和便利店因其价廉、方便，在同业中非常有竞争力。在泰国，易初莲花发展到第17家店的时候才开始赢利，而在中国第5家店就已经实现赢利。

谢国民后来回忆说：“因为中国便利店这个行业发展的空间和机会太大了。在那种情况下，我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展，所以我们要保住有能力竞争的行业，保住我们竞争的机会和空间。现在回想起来，那时候我们保中国市场的决定是正确的。”

（2）减少开支，降低经营成本

为了减少公司的开支，正大紧急裁员，削减高级职员的薪金。谢国民对企业内部采取量化管理，将办公室的租金、电费、通讯费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚，使企业每个人都了解自己的费用，从而定下自己的效益目标。

“一个月下来，我们都能明明白白地看到，每个员工是在为公司赚钱，还是在烧公司的‘银纸’。”通过一系列运转，加上中国政府在金融风暴中的积极作用，正大渐渐稳住了阵脚，总算度过了最危险的几年。

值得一提的是，“正大”的老本行——食品生意，在这场风雨之中起到了稳定大局的关键作用。风暴来了，食品行业反倒赚钱。因为不少竞争伙伴倒下来，然而需求没有减少，结果正大集团的市场份额相应扩大，利润率也从以前的5%提升到15%。这，或许就是天助吧。

（3）铁腕整肃中国区

一直以来，正大中国区扮演着越来越重要的角色，尤其是正大农牧是正大布局内地的重要棋子。亚洲经济危机爆发以后，这里也陷入了困难局面。

作为一家跨国企业，正大集团的高层最初主要为外国人。他们对中国人抱有偏见，认为中国人见识有限，不懂管理。结果，导致中外管理人员缺乏信任，不能相互尊重。这对正大集团的健康发展带来了危害。

正大中国区的问题，说到底就是“滞后的本土化”管理导致人力成本增高，内部意见难以统一，最终影响到市场份额。早些时候，谢国民为了扭转局势，临阵换将，频繁更换中国区掌门人。到了最后，他不得不亲自上阵，直接管理正大农牧中国区。

谢国民大力调整中国区的业务，陆续关闭了几家长期亏损的企业，辞退了相当一部分外籍高薪主管。此外，他还将原来各个企业以及“诸侯式”区域管理机构的权限上收，加强总部权力的同时对下属企业实施垂直管理体制。不仅如此，谢国民吸取以前正大做房产只做商业购物广场不做居住楼的教训，将目光投向了内地城市建设。

就这样，谢国民经过一系列风暴式的调整，以农牧业为主的正大集团开始慢慢挽回颓势，重新成为泰国企业的“大哥大”，被业界认为是泰国“最值得模仿”的企业和“最有潜力”的企业。沧海横流方显英雄本色，危机过后的正大集团越发显得生机盎然。