一个测试内部关系强弱的最简单的方法是注意你的员工们如何描绘你的公司。如果员工们在思想上感到与公司具有合伙人的关系，则他们在提到公司内工作时会经常用“我的”“我们的”和“我们”等字句，他们会说“我们公司”“我们的产品”以及“是我们大家齐心协力干的”等。反过来，如果他们感到自己是一个雇员，就会说“这个”“他们”“他们的”等，你会听到他们说“这个公司”“公司”“这是他们的问题”等。

当有些公司的经理要求部下称呼他们为“先生”时，那些明显的而又毫无意义的职位隔阂就产生了。有些经理开始时是被逼这样做的，但后来他们就忘记了自己当时的反感，也忽略了这样做会产生不良反应。这种硬性规定的、非自愿的称呼并不是对上级的尊敬，也不能促进伙伴关系的发展，更不利于“合作家庭”的建立。你可以想象一下，让你的家属和亲戚称呼你为“先生”能加强家庭亲密关系吗？要使员工们增强对公司的信任，必须消除那些把人们分开的职位隔阂。

应采取以下措施：

（1）员工之间相互称呼时尽量不要头衔或尊称。

（2）请伙伴们把公司内一些敏感的职位隔阂找出来并排列成表，依主次逐一解决直到减少到最低限度。

（3）开展每月一小时“啃数字”活动，让每个员工学会怎样阅读和理解公司的财务和业务报表。邀请其他部门或业务伙伴们讨论他们的地区情况以及你的部门对他们的影响。

（4）举办每季度一次的“填空竞赛”，收入报表内有一些漏写数字需要几个组一起填写。允许各组使用财务比例的辅助清单和计算器。当他们填写完毕再决定哪一两个项目在下季度必须高度重视，然后委派一个检查小组每周一次去检验和汇报进行情况。

（5）召集公司各部门代表举行一次脱产半日的诸葛亮会议，讨论题目是：“我们对最优秀的工作者应如何付给报酬？”

（6）建立一支由经理组成的“合装快餐”流动小组，将苹果和饼干等送往各工作场所。在发给职工食物的同时和他们讨论公司当前有关的重大问题。要求每一送餐人员在巡回归来时必须带回至少三项应予特别注意的问题。

（7）设立一个每月一次的“电话访问小组”。组内每一成员打电话给另一公司的业务组（另一公司可以近在对门，也可以远在天边），要求提供两件自己可帮助的事。把所有要求写成一张清单，观察其趋势，并选择其中最符合伙伴们需要的先执行。

（8）给所有第一线员工分发每季度一次的考察单。单上只提一个问题：管理部门怎样才能更好地为你服务？

有些领导在表达相互关系时更换了一些词汇，以建立较强的内部伙伴关系。如他们彼此间不称“员工”，而称做“朋友”“同事”甚至称“合伙人”。仅仅更换一些称呼，就使得员工对公司有了进一步的认同感和亲近感，这绝不是形成伙伴关系的表面现象，而是在逐步培养员工的忠诚度。