2.2 愿景式组织的战略 

    管理专家强调，现代组织想要获得成功，必须具有远见卓识——能够预见未来并快速有效地作出反应。这就要求愿景式组织能够明确基础（为什么）、确定方向（是什么）并详述其战略（怎么做），如图2-2所示。组织的基础是其存在的哲学解释——组织为何存在。因此，组织的高层管理者必须要明确组织的核心价值，并描述组织的使命和组织文化——组织存在的目的。接下来，这些管理者还要明确组织的业务和长、短期目标，以为组织确定方向。

如今，由于安然公司的教训，图2-2中的组织基础框架图和它的三个要素越来越受到重视。安然公司的组织文化与它的核心价值背道而驰。它的核心主管人员都被判有罪，公司遭遇破产清算，员工和股东损失了数十亿美元。这一切都昭示着：许多组织都正在夯实它们的组织基础要素。

组织基础

组织的基础告诉人们：“我们是什么；我们为什么而奋斗。”不论外部环境或近期战略计划怎么变化，组织基础具有一定的稳定性。成功而富有远见卓识的企业会利用其组织基础来指导和激励员工，且主要通过以下三个要素完成：核心价值、使命和组织文化。

核心价值?一个组织的核心价值是由始至终指导组织行动且持久有效的根本原则。惠普公司的“惠普之道”就是核心价值的一个实例。“惠普之道”是由威廉·休利特和戴维·帕卡德开创的，1939年在一个修车厂里，他们两人合伙创办了惠普公司。20世纪40年代，当年轻的惠普还在奋斗时，这两个人就已经构想出了“惠普之道”这一核心价值，即充分尊重个体、致力于可负担的质量和可靠性、对社会责任做出承诺、公司的存在是为了人类进步和福利作出技术贡献。如今惠普网站www.hp.com上的“惠普之道”正来源于休利特和帕卡德两人那时的宣言，它指引着这个公司未来的各种决策。

让我们来分析一下该核心价值。首先，核心价值由组织的创建者或高层管理者所开发，与他们本身的信仰和个性相一致。其次，核心价值反映了集体的智慧与组织的灵魂，它应当能够鼓舞和激发员工采取高效的生产行为。再次，核心价值具有时间上的稳定性，它不会因为短期财务上、运营上或战略上的考虑而发生改变。最后，核心价值还指导着组织的行为。它塑造了组织的使命，确定了组织文化的基准，并影响着组织的战略。

核心价值要想富有成效，不仅必须得到首席执行官和董事会的支持，还必须被利益相关者理解。这些利益相关者包括员工、股东、董事、供应商、经销商、债权人、工会、政府、社会团体以及顾客，他们无不受着“组织在做什么”及“组织绩效如何”的影响。如果企业的核心价值不被理解和支持，那么它就是一纸空文。这就是安然失败的原因之一。

使?命?通过理解其核心价值，组织可以进一步界定它的使命，即阐明组织的社会功能，通常是界定出组织的顾客、市场、产品和技术。“使命书”，现在也称为愿景，应当简洁明了、鼓舞人心并长期有效。

下面这个使命书在美国众所周知：

探索新奇世界，寻找新生命和新文化，勇敢走向未知领域。

就像吉恩·罗登伯瑞在《星舰迷航》冒险系列中所写的那样，这一使命对于“企业号”星舰而言是鼓舞人心的。这个播出了长达40年的电视系列节目对美国社会的冲击是巨大的——许多发明家都声称自己的灵感来自于它，这些人中不乏个人电脑、手机、核磁共振成像的发明者。

这种激励和聚焦出现在许多组织的使命书中，其中包括：

·美国红十字会：“安慰灾难受害者，帮助人们避免、防备和及时应对紧急情况。”

·西南航空：致力于“提供最高质量的客户服务，传递温暖、友善、自豪和公司精神”。

·美敦力：“应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康和延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。”

以上每一个使命书都展示了优秀的使命应具备的特质：一幅清晰、充满挑战、令人向往的未来蓝图。   

最近，组织开始将社会因素融入使命书中，反映其崇尚道德的理想。这就是本章开头本与杰瑞的社会使命书所陈述的。利益相关者，特别是顾客和员工、现在的社会，都期待组织转变成在解决社会问题的同时提供长期价值的特殊公民。                                                                                

组织文化?组织必须与它所有的利益相关者紧密联系。所以，公司层面的一种营销职能便是传递组织的核心价值与使命。一些组织将这些陈述印在卡片或海报上，还有一些组织则采用更为生动的方式——比如美敦力总部就利用一幅“逐步站起来”的壁画墙向它的员工、医生和病患有力地传达了组织使命的激励性和核心所在。这些活动都塑造了组织文化。 

无论是在公司、战略业务单位还是职能层面，都存在组织文化，即被组织所有成员所习得并共享的一套价值观、理念、态度和行为准则。在美敦力，公司主管会给每位新雇员发一枚大奖章，奖章一面印着“逐步站起来”的图画，另一面刻着公司的使命。每年12月，约五六位病患会由他们的医师陪伴，在当月大型的员工庆典上描述美敦力的产品如何改变了他们的人生。这些活动向美敦力的员工和其他利益相关者清晰地传递了公司凝聚的组织文化所在。 

当公司合并或者被收购时，由于使命和目标的冲突经常造成组织文化的不协调。然而，当联合利华于2000年4月收购本与杰瑞时，联合利华允许本与杰瑞维持甚至发展其原本的社会使命。