在许许多多企业主的管理实践中，变革的念头大多源自某种感触或灵感。这原本没有错，但如果仅凭灵感式的念头就迫不及待地付诸行动，那么，无疑会失之于草率。

凡事预则立，不预则废，变革事关企业的筋骨，必须谋定而后动。无论什么变革的念头乃至变革的方向有多么正确，如果不经过充分的论证和周全的准备，一味抱着“船到桥头自然直”的侥幸心理，在随后的种种意想不到的复杂情况面前，定然会乱了方寸。轻则会使变革的效果大打折扣，重则会使变革中途流产，甚至动摇企业的元气。

无论是什么样的事件触发了变革的灵感，无论这个事件的轻重缓急如何，无论这样的灵感是深是浅，变革的策动者——企业主及其物色的操盘手（变革者）——都必须对变革的本质有深刻的理解，以及在这种理解的基础上，对变革可能面临的一系列问题（尤其是矛盾冲突）有足够的心理准备和清醒的判断；然后，还必须对变革的各个阶段有充分的考量。

企业管理是一门实践的学问，但是，如果没有理论的高度和远见作指导，任何实践都有可能陷入迷途。许多人拒绝对管理的本质或规律进行思考，他们更看重所谓的“实操”，任何对实际操作不直接相关的问题，都因为“务虚”而嗤之以鼻。殊不知这正是在“实操”过程中迷失方向或方寸大乱的根源之所在。变革的过程将直接或间接地涉及企业方方面面的问题，会触及几乎所有利益关系人的神经，自然会派生出种种始料不及的问题。这些问题的出现，都需要变革者及时做出判断或反应；只有对变革的本质有了深刻的理解，才能使这种判断或反应不至于偏离正确的方向。否则，就会在“只见树木不见森林”的短见中迷失方向，甚至一不小心会埋下足以毁灭变革大计的隐患。

变革的本质是企业中法定权力和利益的重新分配，以及规则的全部或局部重新界定。我曾在《党史商鉴》中提出，角色、规则和权力是支撑一个组织日常运行的三个基本元素。需要特别说明的是，在这里，“权力”的概念不仅仅是指片面的法定权力，它更多地是指一种综合的影响力（详见《党史商鉴》第14章）。

组织在变革时期最显著的特征就是要使既有的规则和角色有所改变。推动这种改变的只能是权力。许多管理者认识不到这一点，企图简单地以“新规则”代替“旧规则”的方式推动组织的变革，结果只能导致变革的夭折，甚至给组织造成灾难性后果。虽然规则的新旧更替正是组织变革的目标，但绝非变革的过程。错把事物的过程与目标混为一谈是许多企业变革失败的根本原因之一。

如果没有权力和角色的支撑，规则就会形同虚设。规则本身并不是一种可以独立发挥作用的元素。在直接以新规则代替旧规则的过程中，新规则自身合理性的形成，以及人们对新规则的认同、接受和习惯都不可能一蹴而就。因此，离开了权力的作用就必然导致混乱。变革是在强权呵护之下的一个循序渐进的过程。

有了对变革本质的深刻理解，我们就必须进而对如下两个问题有清醒的心理准备：

一是在变革过程中，变革者会扮演非常重要的角色，在通常情况下，这种角色带有明显的“强势”色彩。变革者的影响力会急剧上升，甚至在某个特定的时期超过企业主自身的影响力，包括在特定阶段内使法定权力迅速集中在变革者手中。这是必然会出现的结果，也是必须要出现的结果。如果变革者不能成功地树立他在企业内的强势影响力，那么，变革进程就会失去重心。变革好比一艘船只航行于激流险滩之上，变革者是船长，企业是船，企业主是船东。变革者的影响力如同“不倒翁”玩具底部的重物，他的高度、远见、睿智、应变能力等方面的综合素质及其影响力的大小，直接决定了企业在变革的颠簸中能否拥有足够的“定力”。在这种情况下，企业主的权力被“分享”，正如船东在激流险滩中把权力授予船长，能否在这种前所未有的“失控感”中保持清醒的头脑，能否战胜因此产生的本能的反感情绪，对企业主来说，是一种微妙而艰难的挑战。