但是，如果企图通过片面地弱化权力制约来确保效率的话，后果必将如前所述，可能会更加得不偿失。

企业的效率需要保证，但横向的权力制约同样需要保证。二者之间的矛盾如何解决？

其次，健康的企业必然要求通过“程序化”来确保责任到位。

企业的层级通常与规模成正比。关于层级乃至组织结构设计方面的话题并非本章探讨的主题。层级的存在意味着责任的分解。在自上而下的“越位”之表象下，往往是被超越环节的责任免除。

企业在某种意义上可以说是不同责任主体之间的有机组合。因此，一个企业的现行层级无论是否合理（如果不合理的话，就改变层级本身），它都必须被尊重。对程序的尊重在本质上便是对责任的尊重。

比如一项重要方案的形成，往往是基层环节对方案的严谨性和相关数据的真实性负责；而最终决策人则对这个方案是否付诸实施负责。最终决策人的决策必须建立在这样的假设基础上：这个方案本身是严谨的，并且支撑其结论的论据（数据或资料）是真实的。如果没有这个假设基础，最终决策人要么无法做出决策，要么必须自己动手把它重新做一遍。且不说他是否具备制定这个方案所必需的专业能力、足够的时间和精力，单从资源的利用上，就是非常不明智的。唯一的办法是通过严格的程序化来使各个层级的责任落实到位。每个角色都必须对自己的行为责任，这是衡量一个企业健康与否的基本要件。

企业的基本组织原则是“分工”，而分工的本质是责任的分解。如果不能确保组织的程序化，也就无从保证“分工”的价值得以实现。

问题在于，和权力的横向制约一样，严格的程序化同样会派生出对效率的负面影响。

最后，健康的企业必然要求各项业务操作均应遵循企业既定的规范。

结果是由过程产生的。本书主张的“成果导向原则”绝非意味着对过程的放任自流，实际上，企图片面地强调结果而不问过程的做法只会导致结果本身的失控。在企业管理的实践中，对过程的控制往往通过严格贯彻各种操作规范来实现。

但问题是，在规范化运行过程中，如何避免员工被成山成海的文件淹没？

悖论之二，关于协同。

各个岗位或部门之间的协作力的强弱，直接决定企业价值创造能力之大小。影响这种内部协同的因素是多方面的，比如职能分工（尤其是上下游关联岗位或部门之间工作界面的划分）、企业的文化、员工素质、领导力、相互之间的响应速度、信息的内部传递等等。

本章需要讨论的是“岗位或部门之间的响应”和“信息的内部传递”这两个因素对协作力的影响，并且假定除此之外的其他因素中并不存在阻碍协作力的成分。

但是，在现实中，我们会发现存在这样的问题：各个部门或岗位往往都会有它们自身的任务安排，对其他部门或岗位的配合不可能占据全部的职能。也就是说，存在这样一种常见却又微妙的落差：某个岗位向另一个岗位发出协作需求时，如果对方正巧外出或出差（这种情况是非常普遍的），那么，这种需求就会落空（因为人不在）。虽然可以通过电话知会，但如果对方因为繁忙而遗忘了呢？

传统的做法是需要等他们返回工作岗位后才能把协作的要求重新提上议事日程，但工作时限每天只有8小时，许多必须当天处理的事务会因此被耽误下去。

换言之，如何能够做到，在内部响应需求发出的时候，即使对方不在岗位上，也不影响需求的发出，并确保对方在第一时间内做出处理？这是一个挑战。

此外，信息的准确传递也是影响协作力的另一个重要因素。在现实中，常常会发生信息被模糊、被扭曲和被截流的现象，在官僚作风盛行的企业，许多人会通过把控信息来巩固自己的权力。

那么，能否让信息的传递过程成功穿越官僚体系中的层层关隘将直接影响企业的内部协作力。这又是一个挑战。