因此，管理者对企业的忠诚及其表现形式，对于他担当大任有着至关重要的意义。

管理者对企业的忠诚也是需要付出代价的，至少需要终生放弃获得不正当利益的机会，远离各种形式的职务腐败。虽然这种观点看上去似乎有“不言之言”的味道，但在我们今天，当职务腐败被视为当然的职场风气之下，如此强调更不应该被看作是多余之举。

对管理者来说，对企业的忠诚是一种起码的职业素养，甚至是一种人格状态。忠诚不是用来交易的，管理者不应该以自己对企业的忠诚作为条件来获得某种利益。因此，管理者的忠诚不是用来表现的。

激励诉求

在考察一名管理者是否具备担当大任的前提条件时，还有一个特殊的视角，这便是我曾经在《党史商鉴》第1章中提出的“激励敏感区”的概念：

从组织行为的角度来看，人性的深处往往存在着三大方面的诉求：现实利益、行动理念、企业信念（核心价值观、使命和愿景）。这三大方面的诉求共同构成了员工的“激励敏感区”——既是一个整体的框架，又互为层次。不同层次的员工之激励敏感区是不同的。

现实利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相关，是一切诉求的基础；行动理念则是对方法论的认同，员工在执行他们认为正确的方法或政策时会充满激情和创造力，会发挥出超常的潜力，反之则不然。

愿景是形象化的中长期目标。价值观则是组织行为的准则。道德需求是人性的基本需求之一。没有道德压力或道德高尚的环境是对人性的解放；被解放的人性会迸发出令人难以置信的创造力。

通常说来，基层员工更看重“现实利益”的满足。比如解放区的普通群众理解得最深切，也最看重的是他们对耕地的渴望，“耕者有其田”毕竟是中国农民几千年来的梦想。同样，基层员工最大的诉求是他们的薪酬收益。值得注意的是，基层员工可能会将他们的诉求长期停留在现实利益之上。

中层管理者在满足基本（而非无休止）现实利益的基础上，则更注重组织行为中所依据的理念、方法、政策或路线之正确性。他们对自己认同或拥戴的理念或政策充满责任感，也期待着分享由此而致的成就感。具体事件的成就感对于中层成员的诱惑力是无法抵挡的，同时，他们也会更深入地思考组织的长远目标及其实现途径。他们在执行自己认为正确的理念、方法、政策或路线时会有一种特殊的安全感。在注重行动理念的表象之下，其实是管理者对组织安全感更高层次的关注。

身处金字塔顶端的高层管理者肩负企业的安危和前程，他们的职责就是企业重大任务的完成、使命的履行和组织能力的缔造。归根结底，他们更关注的是企业的愿景，以及企业在实现愿景的过程中恪守的价值观。对行动理念的认同与否已经不是高层管理者的诉求重点，而是“当然”的前提：他们对企业的信心不仅仅建立在行动理念的认同之上，因为他们有足够的资源去影响企业的行动理念。即使在一时一事上不认同企业的行动理念，他们也丝毫不会动摇对企业的信心，因为这种信心已经升华为坚定的“信念”。

有一个问题必须澄清，否则就会令人误解。前面所述的员工的“三个层次”有两个方面的含义：第一，一般情况下，员工受与职责相关联的信息、视野、氛围、权利、义务、责任等因素的综合影响。第二，员工的激励诉求必须与他在企业内的地位相对称。那些身处下一层的员工如果拥有更上一层的诉求，那么，这样的员工则更适合也更易于得到提升。

问题是，一旦员工的诉求与其地位之间发生错位，就会导致灾难性的后果，轻者会使整个组织碌碌无为，重者则会导致职务腐败。例如，诉求仅停留在现实利益之上的人如果身居高位而禀性不移，则会被无限度的物欲所驱使，利用职务之便做出损公肥私的勾当。