企业机体的构建，从横向上讲是以“制度”为核心的机制建设。机制的设计如同用毛线编织一件衣物，一针一线都必须精心安排，需要在不同元素之间实现高度的相互契合。换言之，如果想把这样的机制编织为一个有机的整体，必须分外注意“底层逻辑”的高度统一。“底层逻辑”的基本构成要件，主要是企业的精神穹宇与制度之间、制度与制度之间、制度内部各项规则之间的关联性，尤其要注意的是制度与人之间的相互作用。

卓越的管理者在进行企业或团队的机制设计时，需要充分评估企业当前的员工思想状况、企业所在社会的人文背景等。

管理机制的规范和细致程度与企业的员工规模及整体素质、业态和行业特殊性密切相关。从原则上讲，员工规模越大、技术含量越高、业务越复杂的企业越是要求更加规范细致的制度设计。

企业的制度基本上可以分为管理类制度和业务类制度两大类，前者在原则上是“管人不管事”，不涉及业务操作；具有广泛的涵盖性和通用性，几乎适用于全部员工，以约束性为主，指导性为辅。后者“管事不管人”，只涉及业务操作的规范、方法或指引，仅适用于相应的专业岗位，以指导性为主，约束性为辅。

业务类制度主要是指企业各项业务的操作规范体系，以此来实现业务的规范化，通过对业务操作过程的规范来确定业务成果乃至客户价值的质量。业务制度的编订应充分吸纳三种因素，以确保其科学性：

一是充分反映企业运营过程中日积月累的经验教训，比如质量控制的关键节点。为此，有的企业专门建立“质量病例库”，总结企业生产经营过程中出现过的质量问题、成因及防治措施，及时把这种防治措施转化为操作规范。

二是及时体现企业的自主创新成果。

三是结合本企业的实际情况对行业先进经验进行借鉴。

科学的业务操作规范是企业及行业先进经验的结晶，为员工的业务操作奠定基本的“经验平台”，使之得以站在一个更高的起点上，把更多的智慧和精力解放出来，用于更高、更深问题的探索或思考。

同时，也可以把业务操作过程中人为因素的负面影响降到最低限度，通过过程的稳定来确保成果质量的稳定。

完整的业务操作规范体系，还可以使员工得以迅速熟悉（新）岗位的内涵及需求，使人与岗位的“磨合”成本(即学习曲线)降到最低。

从纵向上讲，企业的管理机制还必须具备强势的复制能力，使企业在扩张过程中，尤其是异地扩张过程中有效规避管理的风险，降低管理的成本。

如果没有强大的管理机制作支撑，在集团化企业的分公司中，总经理们就不得不扮演“保姆”的角色，把大量的精力用于处理简单而繁琐的日常事务和业务操作过程的把控，反而无暇顾及那些真正需要投入主要精力的重大决策。换言之，就是迫使总经理的“角色错位”。

同时，如果企业的管理机制缺乏强势的复制能力，还会使同一集团下不同分公司的“性格”因各位分公司总经理之间的特质差异而大相径庭，使这些分公司成为各自为阵的“管理孤岛”，极不利于分公司之间的战略协同和全集团的整体运营质量之控制。这种状况对走“专业化”路线的企业集团来说尤为突出。

为此，企业应当结合自身的发展战略、管理状况、行业特征等因素，设计管理机制的复制模式。

领导

卓越的管理者应当具备卓越的领导力。

为此，他必须深刻理解“权力”的本质，并在管理实践中自觉成为团队的“精神领袖”。

我曾经在《党史商鉴》第14章对“权力”的本质进行过全面的探讨。

虽然古今中外对“权力”的定义有若干种，我的观点是以美国著名哲学社会科学家伯恩斯（JamesMacGregorBurns）在《领袖论》一书中对“权力”的定义为基础展开的。伯恩斯准确而精辟地把“动机”和“资源”归结为权力得以存在的两个必要条件，并且明确指出：“二者是相互联系的。缺少动机，资源的力量就会减少；缺少资源，动机就会成为空谈。二者缺少任何一个，权力就会崩溃。因为资源和动机都是必需的，要是两者都缺少，权力就会变成虚无缥缈和受到限制的东西。”