美国在线公司的业务

说起来真是奇怪，2000年的时候，在传统媒体公司时代华纳的眼中，美国在线公司还是一家“新兴媒体”公司，莱文为了使自己的公司不至于沦为“老式媒体”的化石，因而打算借美国在线之力将其激活；可是谁曾想到，美国在线公司其实根本就是一只跌跌撞撞进入新时代的活化石大恐龙。对于美国在线来说，生死存亡的关键就看能否建设起自己的电缆设施，而与时代华纳公司合并或许就是得到资金的最佳途径。说得更为现实一些，史蒂夫·凯斯深知美国在线公司所面临的问题，与时代华纳公司的合并，就好比是他选择了公司股价和实际业务都不可能再有进益的时间点来抛售手中的股票一样。合并还不到一年，当网站热逐渐退烧走向衰落的时候，美国在线公司的总市值大幅缩水，再也没能重返2 400亿美元的最高点。

2000年的时候，并不是只有美国在线公司和时代华纳公司想着要将与大型传媒企业的结合作为互联网未来的发展之道。微软公司自20世纪90年代中期开始就深信同时控制内容和传送内容的渠道的重要性。这家软件制造巨头凭借自己雄厚的财力不惜投入巨资，在一家与美国全国广播公司合资的有线电视台中拿下了50%的股份。这家合资企业推出的电视频道名为MSNBC，旨在与CNN一较高下。同时，微软公司还投资开发计算机游戏软件，消费者可以通过微软自产的主机Xbox运行这些软件。美国在线公司的经营模式虽然是个失败的例子，不过也有值得借鉴的闪光点，微软公司于是仿造美国在线交流平台的模式开创了在线服务产品MSN。另外，微软公司还发展各种新颖或者有特色的信息产品。赖特和金斯利最终为自己的《石板》杂志找到的投资方并不是传统的传媒公司，而正是微软公司，后者为该杂志注资2 000多万美元。与此同时，1963年成立的有线电视节目供应商康卡斯特公司开始谋求同迪士尼公司的合并，以期打造出一个全新的互联网媒体巨鳄。竞争已经开始了。

深中肯綮且屡试不爽的一条理论告诉我们，历史可能又要重演了。如果这些产业巨头真能站在对方的肩头上互相借力的话，那么未来传媒产业和互联网的联合领域就将成为少数几家联合企业的统治地盘，这些企业当时已经开始收购一些极具影响力的网站了。21世纪的最初几年可能将见证三大垂直整合的巨型企业的掠夺战，这三大企业很可能是微软-通用（美国全国广播公司的母公司）公司、美国在线时代华纳公司和康卡斯特-迪士尼公司。最终，互联网上的一切都将被这三家公司瓜分。

信息领域将因此而变得更为整齐划一，由传媒联合企业和电话公司分别占据主要的两大巨型板块。然而这样的设想并没有顺利实现。不知道为什么，微软公司不再收购传媒公司，迪士尼公司拒绝了康卡斯特公司合并的要求，而美国在线时代华纳公司的溃败也成了教科书般经典的商业滑铁卢案例。正如肯·奥莱塔（Ken Auletta）所说，任何人都不该尝试这种“地狱一般的合并”。

原因何在？

记录美国在线时代华纳公司传奇失败的书都是财经记者所著，关注的重点只是管理者的性格特点、企业文化的差异和突如其来发生在董事会中的观念交锋。史蒂夫·凯斯在他们的笔下聪明狡黠，正因为他清楚美国在线公司时日无多，所以在他还能有所作为的时候他希望通过合并来为其续命。时代华纳公司的总裁杰拉尔德·莱文对于公司征服互联网的举措连连受挫感到焦虑而缺乏耐心，然而最后的结果只能是更大的失败。一些评论家指责时代华纳方面适应新环境太慢，他们完全是手足无措地失声尖叫着被拖入新的传媒世界的。（很可能该公司中还有不少人在为长途线路费用问题发愁呢！）尽管凯斯和莱文始终相处融洽，然而他们却没有发现美国在线公司和时代华纳公司无法和平相处，而这也是每部为这次失败的合并所写作的传记另一个共同的主题。

缺乏竞争力的企业组织形式和伴随特大规模合并自然而然产生的许多问题，也不能说不是美国在线时代华纳公司失败的原因。比如说，时代华纳公司在与美国在线公司合并之后依然经营着后者的同类服务项目“行路者”（Road Runner），这根本是无意义的竞争。而时代华纳公司保有该服务项目的原因是，联邦通信委员会和负责贯彻反托拉斯法的另一家政府机构联邦贸易委员会在认可两大企业合并的同时，要求时代华纳公司必须向消费者提供美国在线之外的另一种互联网服务的选择，而结果就是，美国在线公司在争夺有线网络用户的竞争中最大的敌手恰恰就是自家的母公司的某个部门。然而，即使是碰上像杰克·韦尔奇那样擅长协调不同组织的天才，并且两种不同文化已经融会到了像喜剧组合“奇克-强”（Cheech & Chong）那样水乳交融的地步，我们还是有充足的理由相信美国在线和时代华纳的合并一样会以失败告终。不管是凯斯、莱文，还是当时的大多数人都没能充分理解这次失败的深层原因。从某种意义上说，这次失败的根源在于互联网的深层结构特点。

美国在线公司与时代华纳公司的联合要想真正获得成功，这家巨型合并企业就必须想办法让两家公司各自拥有的消费者群体唯独对另外一家合并公司的产品感兴趣，而对其他同类公司的产品不屑一顾。换句话说，该企业必须说服时代华纳公司的消费者成为美国在线公司的用户，并且让美国在线公司的用户忠诚地购买时代华纳公司的产品。2001年，美国在线公司拥有近3 000万用户，这个数字对于任何信息产品来说都是巨大的消费群，当时的《商业周刊》称之为“巨额奖金”。合并的目的就是要用时代华纳公司包括信息、有线电视和互联网服务在内的各种产品对这些用户进行宣传和引导，两家公司的管理层相信，这些产品一定会给消费者带来非常美妙的体验，而优良的反馈意见就是对其他消费者的吸引力，最终美国在线公司就会拥有更多的用户。他们唯一没有考虑到的是互联网中立性的特质，而这就是问题所在。互联网的天性根本不可能容许如此专制的系统存在。

这样的做法在20世纪90年代初或许还行得通，毕竟那时美国在线公司将用户禁锢在高墙下的花园里，他们还不能直接进入互联网，美国在线公司只需要将用户所能看到的内容限制在时代华纳公司产品的范围内就可以了，这就好像麦当劳餐厅选择性地提供可口可乐而排斥百事可乐的做法一样。可是到了2000年，美国在线公司不再是网络用户们的终点站和用户所能看到的所有信息的平台，而仅仅是人们进入互联网最通行的渠道而已。虽然该公司可以自称拥有3 000万用户，不过却无法对这些人施加任何具有实际意义的控制。用户一旦进入网络之后，他就可以去任何网站，同任何人交谈，这就是互联网创立的初衷，而搜索引擎和域名的普及也深化了互联网的这一特点。在雅虎或者谷歌的主页键入文字并按下回车键，整个互联网的世界就呈现在你眼前，这和你选择的互联网服务供应商是谁豪无关系。美国在线公司至多能够向登录的用户推荐时代华纳公司的产品，不过很明显这样的推荐收效甚微（实际上也就跟一个弹出来的广告页面的效果差不多）。

像杰拉尔德·莱文那样经验丰富又精明老到的生意人居然没能想到这一层，这也是让人惊奇的事。而且莱文本人并不反对带有中立性的互联网，2010年时他还称互联网是“一种美好的事物”。对于当时的大多数人来说，互联网的形态是反直观的（其实现在也是如此）。这是因为互联网同其他或多或少都对消费者存在控制力的媒体产业很不一样，人们发现由其他媒体的使用体验所形成的思维定式到了互联网这里完全失去了意义。莱文作为那些具有控制力的媒体杰出的管理者，错误地将原先的经营理念运用到新媒体上，正如熊彼特所说，“思维定式与行为惯性一旦养成，会像铁轨下面深植入地下的路基一般根深蒂固”，而莱文就成了思维定式与行为惯性的牺牲品。互联网不同于莱文所了解的那些媒体，它创立的宗旨就是要将选择权交给使用者，这是互联网特有的魅力，也是该媒体能够永远出人意料的根源。

当然，导致莱文判断失误的原因并不只是思维惯性。很少有人能面对唾手可得的赚钱机会而不为所动，当硅谷中那些不知名的网络公司纷纷通过首次公开募股而获得滚滚财源的时候，执掌偌大公司的莱文又岂能按捺得住分一杯羹的冲动。除此之外，我们在本书中一再谈到的创业动因也不可忽略，信息帝国的伟业有一种让人无法抗拒的诱惑。2010年，在同笔者聊到成为首席执行官的心理状态时，莱文用“一种心理疾病”来形容那种像上瘾一样不断追求业绩更大化的状态。他说：“当你说‘我是全世界最大的传媒公司的首席执行官’时，确实会有很大的满足感。”

那么，美国在线时代华纳公司究竟有没有可能获得成功呢？除非这家公司能够改变互联网的特性，使得自己能够在互联网上区别对待或者直接封锁除时代华纳公司产品之外的所有“外来”内容。如果说有另外的办法的话，那就是这家公司必须牢牢钳制住互联网中的“开放者”，也就是那些让网络用户获得他们所需要的信息的搜索引擎。美国在线时代华纳公司必须制伏谷歌、雅虎和其他同类网站。简而言之，若想活命，这家公司就得将互联网设计之初就存在的网络中立性的核心理念全盘推翻。

确实，要想对互联网实施监控需要具备相当的实力和资本，只有能够控制住全国通信设施所有咽喉要道的国家机器才堪当此任。也就是说，恐怕只有国家才能控制总开关。美国在线时代华纳公司虽然规模庞大，然而并无政权可言，他们没有权力因为谷歌公司拒绝封锁维基百科和迪士尼公司的产品内容而将该公司的管理人员投入监狱。

不管怎样，到了2000年的时候，凯斯所害怕的那种渐次加剧的死亡螺线已经开始逼近了。随着有线电视公司和电话公司如火如荼地开展宽带业务，美国在线公司巨大的用户群不再扩大，继而开始缩水。放弃美国在线而改投宽带阵营的用户没有任何再回头的理由，而每一个流失的用户又在美国在线公司的棺材上多钉了一枚钉子。为了生存，该公司想方设法更新自己的服务形式和内容。2004年，美国在线优化版90问世，为了使自己的服务更具特色，美国在线公司为该网络连接系统增加了许多花里胡哨的功能，例如用个性化的铃声来迎接用户接入互联网。第二年，该公司又同时代华纳公司旗下的某家公司组成合资企业，推出了娱乐新闻网站TMZcom，试图证明美国在线也是可以创造信息内容的。在接下来的一年里，鉴于Hotmail、雅虎和其他免费提供电子邮件服务的网站所带来的用户流失量，美国在线公司还免去了向用户提供电子邮件服务所收取的费用。

然而，这一切都是徒劳。2009年12月9日，距离10周年合并纪念日仅一个月之遥，美国在线公司同时代华纳公司这段灾难性的姻缘最终走向了决裂。

余波所及，莱文和凯斯都离开了各自的公司。莱文从此退出了代价高昂的传媒产业，成了加利福尼亚州南部蒙比姆神殿的负责人。对于大公司的管理人员来说，那里是可以获得心灵安宁的退隐之地。宁静的生活似乎确实改变了莱文，如今的他眼神沉稳，语速缓慢，散发着佛陀一般的光辉。他对我说，传媒公司的经营者都应该“为更高的目标服务”。

凯斯则继续留在华盛顿特区管理一家名叫“改革LLC”的私人证券公司，该公司公开声明的宗旨包括“推进证券市场的改革，为投资者争取更多的自主决策权，并在此过程中建立具有鲜明特征和划时代意义的证券公司”。尽管进入其他行业发展，他依然是时代华纳公司最大的股东之一。

时代华纳公司的董事会在一段时间内充斥着愤怒的指责声，从来不知道羞怯是何物的特德·特纳骂声尤剧。根据相关报道，特纳在合并公司的滑铁卢中损失了大约70亿美元，他大部分的个人资产就这样打了水漂。时代华纳公司的员工们埋怨莱文当时居然作出了那样差劲的决定，更是将史蒂夫·凯斯看做是传统媒体花园中引诱人犯错的毒蛇。至于美国在线公司，在笔者写作这本书的时候，这家公司还是刚刚净身出户，为了从失败所带来的巨大的痛苦中缓过神来，该公司将自己的品牌名称调整为“Aol”。他们抱怨时代华纳公司不知变通和固执己见，认为对方从没想过真正融入网络世界。

当合并失败之后，这样的彼此埋怨似乎是可以想见，也是可以理解的，然而两方面其实都怪错了人。真正应该怪的是J·C·R·利克利德和文特·瑟夫。虽然不是有意为之，然而正是这些互联网创建者翻天覆地的新观念决定了互联网今日的特性，而莱文和凯斯脑海中那宏大的图景也因此注定了覆灭的结局。就算他们能为合并公司装上黄金首级、青铜肚皮和钢铁下肢也无济于事，互联网的大潮终将瓦解该公司泥巴糊的脚丫，整个庞然大物也将随之轰然倒塌。

互联网的特性决定了有些公司可以荣，而另一些公司必然枯。网络中立性可以摧毁美国在线时代华纳公司，也同样可以让像谷歌和亚马逊那样的公司一夜暴富。这些公司绝不会阻止消费者作出自己的选择或者限制这种选择，它们的宗旨是将所有消费者可能需要的东西放到他们轻轻松松就能够得着的地方。这些成功的商业例子告诉我们，刚开始不久的互联网时代在实现连通所有用户的网络梦想的同时也因此具备了非凡的影响力。在这样的互联网世界中，拥有所需的一切不再是什么明显的优势，甚至不再是一种优势。

2008年，在改革LLC公司的总部，我问凯斯对当初合并的决定是否觉得后悔。“确实后悔。”他不假思索地答道。我又问，如果不合并的话，他会作什么决策。如今看来，谷歌之类放弃行业整合而选择“纯经营”的公司最终做到了美国在线公司没能做到的事，凯斯因此有了自己的答案：“我会买下谷歌公司。”

可以说，我们这本书接下来的任务就只剩下讨论凯斯的这个答案是否明智了。