我承认，只依靠工程师和设计师团队对于一个大型公司来讲过于理想化，但对于初创公司的成长极有好处，减少沟通，提高效率是我在Paypal学到的非常重要的事情。

但Paypal在创业初期能实现这一切事情，还得基于一个前提：我们这个团队必须是一类人！

在PayPal担任首席财务官的鲁洛夫·博塔曾经对媒体说︰“Google和PayPal的区别在于，Google希望聘请拥有博士学位的员工，而PayPal希望招收那些曾经攻读博士学位课程后来却中途退出的人。”

这也不是什么严肃的规定，只是个调侃而已，而且有失偏颇。不过，单从结果上看，PayPal确实特意招募了不少“辍学者”，甚至，就在多年过去之后的今年春天，PayPal首任首席执行官 彼得·蒂尔又宣布了一个计划，他的基金会决定寻找一批所谓的20名20岁以下的研究员，他为他们提供资金，让他们辍学，至少是暂停学业去发展兴趣，最后，他又找到了24个人。

我和很多Paypal早期员工一样，我们也都是中途放弃了学位的人，我不知道这类人有怎样的共性，也许是爱自由，也许是不在乎，也许是冲动。

自由和公开，这是PayPal在公司管理上留给我最宝贵的东西。彼得·蒂尔在公司管理上奉行完全公开的原则，他主张定期将客户记录、营收、欺诈损失、烧钱率之类的公司信息都公布出来，使每位员工都可了解，也可以讨论。

曾经在PayPal担任首席营运官的戴维·萨克斯评论说，PayPal从不提倡“推崇”管理层的风气，即使在接受媒体采访时他也公开表示：“在PayPal，衡量一名员工地位的依据并不是他管理多少人，而是有多少人可以阻止他干自己想干的事情。”实际上，Sacks在上任后更帮助公司制定了“杜绝不必要会议”的政策，他成了整个公司的“会议警察”，当他看到有人关起门来进行讨论时，就会进去坐上3分钟，如果他觉得这个会议毫无价值，就会当场叫停。而在会议中，员工都可以理直气壮地拿出自己的论点论据，谁都不可以凭借自己的经验和资历压人，也没人会这样。

当然，另一个客观条件是，在创业初期，办公室短缺，大家多数时候相处在同一个空间里，随时发表意见也就成了常态。“Paypal人很爱搞分析，”原PayPal的副总裁里德·霍夫曼对媒体评论说，“PayPal充斥着这样的声音：‘这是我的理由’‘这是我的想法’。而不会说‘在我的经验看来’。”因为在这儿经验并不可靠。

在这种企业文化的影响下，PayPal的管理者数量大为削减，几乎是工程师们主导着公司的日常运营，这种管理方式单纯而且有效，因为人少和彼此熟悉，我们几乎不需要润滑剂。

Paypal公司的另一位创始人艾伦·马斯克 （他是网上银行x.com的创始人，后来这间公司与paypal合并，Musk曾担任继 彼得·蒂尔之后的首席执行官，但他后来又离开了）并不完全赞同Paypal这种理想化的管理方式，他在接受CNN采访时将Paypal的公司文化时说得很浪漫，他说“感觉就像天真烂漫，美梦成真的‘独角兽与彩虹，还有花海遍野的草原’。”

还有一种说法是，PayPal在招聘时就刻意寻找了志同道合的“自己人”，因此让推行这种平等自由的文化变得容易起来。

比如Thiel推荐的人主要来自斯坦福，而且许多人都是在一份他于1987年合伙创立的杂志Stanford Review工作过。Levchin则是大批雇用他的伊利诺斯州大学香槟分校的后辈。Levchin为PayPal所雇佣的第一批工程师之一便是Russel Simmons（后来创立了Yelp），而Simmons又去说服另一位工程师Yu Pan加入了PayPal，受他们影响我又来了Paypal。

曾经有一篇新闻报道认为，Thiel和Levchin对于员工挑选已经到了严苛的地步，不希望他们的员工是MBA、顾问、兄弟会成员、或者运动员。Levchin曾对在接受媒体采访时公开表示：“曾经有一位应聘者来公司面试，我问他有什么爱好，他说自己喜欢打篮球。我随即表示，‘我们不能招聘这个人，在大学期间，我认识的每一位喜欢打篮球的人都是白痴’。”换句话说，他们在招聘与自己类似的人。