但在现实生活中，还有许许多多其他的影响因素，远不是像前文提到的经济模型那样单纯。比如家电超市之中的领军者亚玛达电器，主要选择在远离住宅区的郊外开设店铺，并取得了非常不俗的销量。但是最近，亚玛达电器也开始选择在同类店铺众多的市中心和车站周边等地区开设店铺了。另外，还有众多家电超市的郊外店铺都集中在一地的情况。

不止家电超市，某些特定种类的店铺集中在同一个地点的情况，都可以从节约交易成本的角度来解释说明。我居住的名古屋，发生了这样两个例子。

名古屋以拥有众多的咖啡店以及咖啡店的早餐套餐很丰盛而闻名。2006年8月，连锁店遍布全日本的PRONTO咖啡进驻名古屋，旗舰店选择开在已经有星巴克、DOUTOR以及CafedeCRIE店铺的竞争十分激烈的地段。当时报道此事的报纸对PRONTO经营战略的评论是：“在竞争激烈的地段更容易凭借服务上的优势取胜。”

2006年秋，国际著名品牌古驰在名古屋的中心区域开设了一家分店，在这家店铺的附近密密麻麻地分布着10多家国际著名服饰品牌店。报纸在报道此事的时候特意引用了已经在该地区开设分店的蒂芙尼经营者的话，“虽然竞争激烈，但众多国际品牌集中在一起更容易吸引消费者。”

竞争对手的主打商品为何会如此相似？

同类店铺喜欢集中在同一区域的现象，也发生在其他领域。接下来，让我们从产品开发和选举这两种活动入手，分析为什么商家经常会推出与竞争公司相似的产品，为什么互相竞争的政党经常采取相似的政策内容。

请看下图。某食品公司针对消费者购买习惯进行了调查，并将结果以表格形式显示（为了便于说明，此处采用的是虚拟数据表格）。对于食品公司提出的“什么样的口味正好”这个问题，将消费者从“清淡”的口味开始依次分为11组，第11组的消费者喜欢“最浓”的口味。

不喜欢口味太淡也不喜欢太浓的消费者集中在第5、6、7三组，其中第5组的消费者喜欢偏淡一些的口味，第7组的消费者喜欢偏浓一些的。而且第5、6、7三组的消费者数量最多，分别为3万人左右。而第1组和第11组则只有1万左右的消费者。

在这种情况下，我们假设A公司首次进行此类商品开发，并且选择口味适中的第6组作为主要消费群体。因为A公司开发出了适合第6组消费者口味的商品，所以这种商品获得了极大成功。看到A公司的成功之后，同样想要推出此类产品的B公司，则困惑于是应该针对第1组的消费者还是应该针对第5组的消费者来进行产品开发。

如果针对第1组消费者，就算能够同时获得第2和第3组消费者，也只不过拥有3万人。如果针对第5组，则有可能获得第1~5组共8万名消费者。所以，应该针对第5组消费者进行商品开发。

现实中的厂商，会同时开发多种类型的商品进行销售，虽然针对全部的消费者开发相应的商品是占领市场的最好办法，但其中总会有在开发、宣传和销售上投入特别大的“主打商品”。而且经常出现各个竞争对手的主打商品都很相似的情况。

也就是说，现实中的很多公司，如果站在上图中B公司的立场上，都会选择开发针对第5组消费者口味的商品，也就是说开发和A公司相似的商品作为主打商品，与A公司展开激烈竞争。