从这段自我剖析的话中便可看出，张近东一直都保持着独立思考的精神和能力，他对于商业环境以及商业趋势的判断似乎有那么点是天生的，而他的道德观又使得他能够回避掉自身以及企业发展过程中的暗礁。

四、三次艰难的转型

回溯中国企业史乃至世界企业史，我们会发现，现如今的许多“巨无霸”企业大都是从最开始名不见经传或者属于行业的末流慢慢发展起来的。很难有那种通过资本的嫁接与整合，迅速地扩大企业规模，同时能够维持很长时间的发展势头的大企业。对于那些浮躁的大家伙而言，基本上都只是各领风骚就几年。上升时绚烂，下降时狼狈。而那些经过多年苦心经营、慢慢壮大的企业，因为凝聚了自己的企业文化和价值观，坚持于自己的价值创造，特别是它们几乎是本能地适应每一个商业时代的变迁，能够捕捉到行业里微妙地变化，并且作出良好的调整，得以在每一轮洗牌中都获得生存，在行业的每一次转型中获得发展。他们的位置越来越靠前，最后变成了一种商业模式的代表，变成了一个行业的“巨无霸”。

现在的苏宁就属于这样的一种成长型“巨无霸”。如果说一对八的商战是让年轻的苏宁见识到了商战的残酷同时顺利崛起，后面的几次转型则是让苏宁不断地调整自己奔跑的姿势，最终找到最省力、最快速的成长之道。

苏宁的华丽转身可以分为三次。首先是1996年2月在高层会议上，张近东敲定了从批发重心向零售重心的转变，其次是从单一的空调经营转向综合家电经营，最后也是目前最让苏宁受益的转型，即按照全球最完善的商业零售模式来改造苏宁，做家电连锁大卖场。

每一次的转型都凝聚了张近东及其管理团队的心血，而作为苏宁的主心骨，张近东在每一次转型中都展现了其杰出的商业智慧，其主导的每一次转型都将企业带到了一个新的高度，一个新的发展空间。转型也展现了他为完成一项事业积极进取、不断开拓的风格。

1第一次转型

第一次转型应该是最艰难的一次，也是最重要的一次。如果没有这次转型，苏宁不可能发展到今天的规模，甚至最有可能的结局是，其早在行业格局的变迁中，被那些逐渐觉醒的厂家“砍大户”杀掉了。

上个世纪90年代初期，全国市场对于空调的需求呈现出“爆发效应”，这种旺盛的需求直接导致了各省市疯狂地上马空调生产线。因为大家几乎都没有核心的压缩机技术，都属于组装型企业，市场又大，所以都还有生存的空间。到1996年一统计，全国已经有了300多家空调厂家，100多个品种。

而苏宁伴随着空调业在这几年的高速发展也是迅速做大。实际上，在1996年以前，因为整体市场还处于供不应求的阶段，使得家电制造企业都是以不断地提升制造规模为主。而在流通渠道环节，也属于粗放型的发展，因为供不应求导致的行业整体性的高利润，使得经营较为粗放。一些如苏宁这样的批发商凭借自己强大的分销网络，帮助企业迅速占领市场。

但是，新竞争者的不断加入，使得整个空调市场的形势逐渐发生变化，市场的格局逐渐从供不应求向供过于求转变，残酷的竞争摆在了各家空调生产企业面前。

“冰冻三尺非一日之寒”，早在1994年，空调行业的变局就已经开始显露出征兆。这一年，发生了价格大战，导致厂家元气大伤。1995年，在进口零配件价格上涨10%-13%的情况下，空调市场依然降价20%左右。市场营销逐渐得到了重视，广告支出大幅度增加达30%。