No2.竞合模式创新：建立全产业链协同竞争模式

很多企业将精力集中在传统营销理论所强调的4P上，在同质化的红海里，过度竞争。苏宁已认识到：“要做好市场，先要把自己后台服务的能力建设起来。”只有把后台的服务、物流、信息化建设好，苏宁才能实现质的飞跃。在外延扩张的同时，苏宁更看重后台支持体系的能力提升，从简单的规模与价格的竞争转向组织、人事、采购、服务、信息等综合竞争力的协同竞争。苏宁立体化协同竞争强调，竞争可以在多个点位立体化展开，而同时各点又是协同互补的。在构建内部后台优势的基础上，苏宁把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率。

企业史学家、战略管理奠基者之一艾尔弗雷德·钱德勒说：“每一次产业革命的长期领先者，都是遵循优势战略而获得成功的。”在战术同质化、市场白热化的阶段，如何建立持续竞争的优势战略，区隔对手、差异竞争，建立行业门槛，筑造企业防火墙，让对手无从竞争，显得尤为重要。

如果说开创家电零售连锁新业态，使苏宁找到了一条家电经销商的自我突变之路，成功避开上游制造商的封杀，以渠道的功能定位和价值回归扳正了上游矫枉过正的姿态，奠定了上下游产业链之间的相互依存关系，那么接下去，苏宁要解决两个问题。

其一，如何让利益相关者满意，特别是让上游家电制造企业不仅仅是“依赖”苏宁，而且是要“信赖”苏宁？

其二，如何跳出同业间的同质化竞争，形成自己的基因和优势，令竞争对手无法复制？“我们开店，别人跟着开店，甚至比赛着开更多的店；我们在终端作促销，别人也搞促销……比速度、比规模、打价格战，这些传统套路，很容易被学去甚至被赶超，”张近东说，“我们要跳出来，寻找对方看不见的力量，练内功。”

2005年，中国家电连锁业态发展达到了一个令人惊诧的高峰：国美直营店新增280家，总店数高达430家。苏宁、永乐、大中年新增加店数分别为180家、90家、50家，总店数分别达到了280家、192家、115家。随着家电连锁店铺遍地开花，家电连锁企业为了吸引消费者，以促销为武器，疯狂血拼，中国家电连锁行业很快便进入群雄逐鹿的战国时代。

张近东明白，当初家电制造企业为了做大规模而恶性竞争，很快就摊薄了整个行业的利润，陷入泥潭之中，难以脱身。苏宁如果和竞争对手一样，单纯追求开店数量，一味扩大销售规模，只会加剧恶性竞争，从长期来看，不仅会危及自身的发展，也会拖累中国家电上下游产业链。

创新研究专家安娜·基拉说：“人们把企业看做服务本身。人们购买的是经历，而非产品，如果没有满足人们购买经历的期望，企业就要付出高昂的代价。”

张近东并非学院派出身的服务营销理论家，但他通过自己亲历亲为的商业实践，切切实实感受到“服务是苏宁唯一的产品”，而要做好这“唯一的产品”，苏宁必然的战略选项只能是“练内功、戒浮躁、强后台、谋发展”，持续不断地提高消费者、家电制造企业等利益相关者的满意度，最终惠及市场、消费者和整个家电产业链。

善弈者谋势，不善弈者谋子，谋十子不如谋一势。全国布局，开一家家的店，等于在一盘棋上谋子。高手对决，往往不在棋面，而是盘旋缭绕于其上的心智、气度交锋。

于是，苏宁致力于强化“后台的力量”，营造一种无形的气场。在国内同行通过资本运作模式疯狂地跑马圈地，比开店速度、规模，以价格为主要竞争手段的大背景下，苏宁选择了差异化的竞争路径，放弃了外延主导的扩张模式，为中国家电连锁业、家电产业链注入了全新的内涵。苏宁确立的竞争模式是：以内涵式增长为主，辅以外延式扩张；以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。