4. 学放风筝的精神领袖

对于巨人来说，史玉柱就是一个绝对的权威，他这样追求也这样执行。早在考虑巨人集团注册资金的时候，史玉柱想到了1.1962亿元这个数字。人们推测是史玉柱故意为之，因为史玉柱出生于1962年，这是他喜欢的数字，连他的手机号码的尾数也是1962。

事实上，在巨人集团早期，因史玉柱一直以来的“独裁”地位，也因其不可抗拒的人格魅力和常人不及的执行力，他已成为巨人集团的精神领袖。在企业员工凝聚力还一时无法通过企业文化来实现的时候，这种“精神领袖”的作用无疑是不可低估的。但是，随着公司规模的扩大，人员的增加，这种管理方式必然面临一定的瓶颈。

在巨人集团内部发生变动之前，巨人集团的规模已经越做越大，尤其是各地分公司的设立。不仅出现了分公司负责人贪污挪用的事件，而且出现离职的技术人员将M-6405汉卡技术卖给其他公司的情况，这些都提醒他单靠自己的“精神”也许很难团结员工了。

史玉柱下定决心改变管理方式。“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题，但是按照原有的管理方式是不可能运作规模最大的公司的。巨人集团向大企业迈进，管理上必须要上一个台阶。”

为了摆脱人才流失的难堪局面，史玉柱开始着手他的放权计划。

1994年春节后，史玉柱宣布请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。在那场会议上，史玉柱说了一段很坦诚的话，他说：“我本人有很多缺点，加上是技术出身，没有做过管理，因此犯了不少的错误。为了公司进一步的发展，所以请来高人执掌巨人。”

史玉柱还尝试在集团内部实行股份制，让各个公司独立核算，成为相对独立的公司。另外，在电脑技术方面，史玉柱选择了张凯作为发展对象，由其全权接手总工程师一职。

一方面，对于企业老总，尤其是独资企业老总来说，放权一直是很有学问的管理之道。人们喜欢将这种行为比喻为放风筝，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而线韧，收放自如”。

另一方面，为了集中目光寻找市场，史玉柱这一放权不可谓不是一个转移注意力、专注于市场的好方法。于是，1994年5月，就在楼滨龙就任巨人集团总裁两个月后，史玉柱就独自跑到美国寻找新的商机。