不要试图为自己辩护，要深入解对方的想法

拷问现实共分三个阶段。第一阶段：把问题摆到桌面上来，如果你头脑中同时有解决办法，那就提出一个方案。换言之，就是要确定今天我们看到的现实（重点强调的是沙滩球的某一部分），并说出从我的角度看到的现实（自己眼中沙滩球的样子）。一定要简明扼要的说出来：“问题是……我的建议是……”

另一种方法就是先不说自己的想法，让别人先提出他们的观点。不过根据我的经验，如果能够事先对问题进行界定，让大家的思考和讨论有的放矢的话，谈话往往会进行得比较顺利。如果你没有解决方案，那就只需明确问题，然后继续进行。

第二阶段：如果参加讨论的人都很有见地又非常谨慎，那么你在提出方案或描述过问题之后，不要只是问：“各位有什么想法？”你要邀请大家提出各自的问题。并且确保其他人理解你的意思。比如，你可以说：“进行下一步讨论之前，如果各位有什么需要澄清的问题，请尽管提出来。”如果你发现某人一言不发，却一脸迷惑不解的表情，你就可以问：“艾莉森，你有什么问题吗？”

注意：可以设想，你们当中的一些人可能会发现自己的团队中有这样的成员，他们就像查尔斯·巴克斯特的小说《爱情盛宴》里的一个人物一样，总是“誓死中立不为所动”的态度。不管你如何真诚、殷勤地邀请他们分享观点，他们都是一副拒人于千里之外的态度。然而，出于对他们在公司（或家里）的位置和权力的考量，如果他们不积极加入，就会成为前进途中的障碍，除非他们不在场，否则就像醉酒的司机撞到的那棵树一样：“它光是站在那里就能让你毙命。”在第4章中，你将学到一种谈话模式，使得你能够有勇气、有技巧地应对这种行为。

第三阶段：一旦你确信所有人都理解了你的提议，就要询问一下大家是否同意。比如，你可以这样说：“我相信这个方向是正确的，行动方案也是正确的。不过我想各位可能会有不同的看法。如果有，我会洗耳恭听。我明白大家为了不打击我的热情可能觉得不好意思提出不同意见，但是我的职责是确保做出对公司最有利的决策，而不是说服大家同意我的观点。所以请大家畅所欲言吧。” 接下来你就可以让会议桌上的人一个挨一个地发言。“莎拉，你有什么想法吗？”“迈克，你对这个有什么看法？能不能请你提出些相反的意见？”

这种邀请往往能够让大家打开话匣子，因为你已经在众人面前公开、主动地鼓励他们分享不同意见，你已经表明自己做好了接受不同意见的准备。

当其他人说出自己的看法后，再如法炮制一番，比如你可以问：“吉姆，你对迈克的看法有什么意见？”

我曾时而不时地使用其他的更为生动语言来鼓励团队成员互相挑战彼此的想法。“把鱼饵（某种想法、意见或是具有启发性的问题）挂上，抛到水里，看看谁会上钩吧！如果你不想在彼此之间建立一种不满意、不稳定的关系，你就要提出让同事们感兴趣的话题，并鼓励他们挑战你的观点。”

警告：如果某人接受了你的邀请，对你强烈坚持的看法提出挑战，请不要立即跳起来捍卫自己的观点。我常会看到团队成员因为受到诚恳的邀请而发表自己的看法，结果却被领导者下意识的自卫行为吓倒了。对于参与讨论的所有人来说，这感觉就像领导者在说：“很显然你没有领会我这个绝妙想法的精髓。我再来解释一遍。”当我们犯这种错误的时候，就是在告诉所有人，当我们鼓励他们挑战我们的想法的时候，我们并非真正想听。

不要试图为自己辩护，相反，你要设法更深入地了解他人的想法。你可以说：“迈克，请你再解释一下好吗？以便我们能更准确地理解你的想法。”

因此，拷问现实的三部曲就是：

提出方案

检查大家的理解情况

询问大家是否同意

顺便提一句，总是指望那些经验丰富的人未必靠谱，你反而要多征求那些处于最佳位置的人的意见。谁在事情发生的关键时刻在场？谁是本次行动的关键人物？此人未必就是那个指定领导者。同时你还要了解哪些人正好是受决策最直接影响的那群人。

拷问多重现实到底有什么好处呢？好处就是人们将学会思考。很多所谓的学习经历并不能提供真正的思考机会。很多会议实际无非就是劝说他人（员工、家人等）同意老师（经理、父母、配偶等）的结论。真正的思考只有在所有人都积极地探索不同观点时才会产生。

谁知道呢？随着谈话的进行你的立场很可能会发生变化。如果拷问现实进行得非常成功，那么在会议结束的时候，参与者头脑中的观点应该是大家在开始讨论之前没有人曾想到过的。有时候，勇于拷问现实的精神能挽救一个毁灭边缘的企业。正如爱弥尔·夏提埃所指出的：“没有什么比固执己见更危险了。”

很重要的一点是，拷问事实可以使你和大家都产生一种对决策的承诺感。人们即便不是很认同你的决策，仍然会接受你的决策，因为他们的观点得到了充分的表达和尊重，他们也真正地了解了做出这项决策的原因。