就在此时，星巴克开始更好地了解顾客，顾客所需要的其实就是最符合他们需求的“便捷”。他们不愿意排队等着买拿铁，他们也不愿意为了咖啡多走几个街区或是多开几英里路。我们缩短顾客等待时间的方法就是开更多的门店，所以我们迅猛地进军城市市场。这并不是件容易的事，通常工作很繁重，我们的增长没有想象中那么困难，因为我们的店面设计几近成熟且易于实施。我们拥有专业团队去寻找恰当的门店位置，同时我们还拥有技术精湛的区域经理、地区经理和门店经理对产品质量进行把关。

也是在奥林任职期间，星巴克充分利用了机会来把我们的咖啡推广到门店以外。我们与凯悦集团以及万豪国际集团签署了协议，为入住在它们旗下酒店的客人提供星巴克的咖啡。随着我们店中店概念的推广—星巴克进驻巴诺书店（Barnes and Noble）—我们在数以百计的全国性连锁超市内设立了独立的咖啡售卖点，比如西夫韦（Safeway）、克罗格（Kroger）以及大众超级市场公司（Publix）。这些新销路成了星巴克的另一个收益来源。

在奥林任职期间，也许星巴克最重要却最低调的战略就是更全面、更规范地承担起社会责任。

星巴克始终致力于树立自己有益于大众、有利于世界的商业形象，这是我们理念的一部分。但从20世纪90年代末期开始，是否具有社会责任感也变成了企业竞争的要素。我始终坚信，绝大多数人愿意从那些他们尊敬并且信赖的公司购买产品，尽管有些公司很难赢得顾客的这种尊敬与信赖。在美国，学术界以及媒体舆论掀起了关注环境以及人权问题的浪潮。2004年，反映卢旺达1994年种族灭绝的电影《卢旺达饭店》（Hotel Rwanda）以及众多广为流行的影片，比如2006年阿尔·戈尔（Al Gore）的全球变暖纪录片《难以忽视的真相》（An Inconvenient Truth），都使公众更加关注全球性问题。这些也带动了一批积极行动起来的消费者。

相较从前，人们更愿意购买在制造、包装、运输以及丢弃的各个环节都尊重环境、尊重与其相关的商家生产的产品。

我们的努力是多方面的，从被动反应到积极主动。2000~2005年，星巴克及其伙伴向世界各地的地方性社团捐赠了4 700多万美元，旨在支持美国及加拿大类似Jumpstart创业项目的青年与文化项目、增加中国农村的受教育机会以及救助像“9·11”恐怖袭击、2004年南亚海啸以及2005年卡特丽娜飓风等灾难中的受害者。我们的伙伴们在他们工作的社区中，志愿奉献了成千上万个小时为慈善机构和旨在改善现状的项目服务。我们还加入了“美国全球绿色”组织（Global Green USA）来呼吁保护环境。2005年，我们收购了Ethos Water矿泉水公司，并同意尊重它的品牌使命，增加全世界儿童喝到纯净水的机会。我们同样开始下大力气减少门店对环境的破坏：购置可持续能源、减少用水量以及节约能源。并且，借助于同最著名的保护国际组织—一家联合企业与决策者共同保护地球上最具价值资源的国际性组织—持续发展合作关系，我们参与并创建了众多深入保护生态系统的项目，向我们的顾客普及诸如气候变化等环境知识。

最意味深长的也许是，星巴克迈出了更坚实的步伐来兑现以道德采购的方式购买顶级咖啡的承诺。