不同于其他时期，对星巴克公司而言，这是个决定性的时刻，也是艰难而令人难以平静的时刻，所以我才在昨天专门处理这件事。让那些充满激情的、才华横溢的、应得到帮助的伙伴们离开我们的公司，这个决定是我没有预料到的，它也令我措手不及……我知道人们会愤怒和悲痛，我也知道人们会失去理智，但考虑到公司长期的可持续发展，我不得不作出这个艰难的抉择。我们的收入和利润都必须同较低的成本结构挂钩，否则我们会陷入更糟糕的情形。我们这个月的客流量已经比上个月减少了，而上个月的又比前一个月的少。我们没有看到新顾客光临我们的门店。

那么，我们该如何应对呢？

除了正在实施的刺激顾客需求和增加客流量的许多举措外，我们还必须控制公司的成本。关闭门店和提升效率只是个开始，我们需要更大程度地削减开支。

星巴克没有站在那些自恃势力强大而不担心倒闭的国际金融机构的阵营中，我们从来都不是不负责任的公司。但或许是我们自以为是了，自认为不至于倒闭，所以我们的工作或者运营才会失控。我们很少认真地花时间去回顾与反思过去，也很少质疑自己是否让资源优势得以充分发挥。

西雅图的情况类似于克里夫在门店目睹的情况。我们的领导和伙伴总是忙得不可开交，长时间将自己置于越来越大的压力下，但他们的工作—像等待被填满的空杯子—仍做不完。在门店，我们不是重新考虑如何提升咖啡师制作咖啡或调制饮品的质量，而是常常增加伙伴来分担工作量，或者在有些情况下让顾客容忍不太完美的饮品。同样，为了配合新店的开张步伐，面对短期的压力，我们常常作出招聘伙伴的决定。更确切地说，每一家新店开业，我们的供应链管理部门就承担着更多的提供材料和设备的压力。由于这一部门的运转速度太快，它根本没有时间权衡成本效益，以最恰当的方式同供应商合作发货。这一部门没有错，它也不是唯一出现这种情况的部门。我们多数业务部门都在奋力追求他们满意的最佳目标，但并非都采用了最佳的工作方法。

在吉姆·唐纳德任首席执行官的两年间，他已经认识到星巴克的成本管理缺乏力度，并敦促公司“改善管理”，压缩开支。但大幅度的削减从来没有完全实现过，部分原因是没有推行紧缩政策的迫切需求，直到现在。公司销售额的急速下降—7月份销售报表又呈现了7%的负增长这让我蒙羞—暴露了我们僵化的无效率运营。领导团队和我一致认为星巴克只能从我们的永久性成本账户上果断地削减数千万美元资产，这就意味着要缩减我们的伙伴队伍。

那个月早些时候，为期一天的会议在紧张地召开，领导团队排除阻力，艰难地作出了决定，让各业务部门降低其成本百分比。没有人规定某人或多少人应该离开。为减轻痛苦，我必须让自己坚信，我是在牺牲一小部分人保全大部分人来拯救

我们的公司。如果我要提升公司的长期价值，我就不得不作出这个艰难的选择。最终，我下定了决心。

接下来的日子里，每个部门的领导都闭门工作—这在他们的伙伴中已不是秘密—开始评估谁可以留下而谁将离去。当我拿到那份辞退名单时，我希望看到每一个名字，绝不允许任何一个人名被工号代替。我要知道每个被辞退的伙伴的姓名和职务。我想知道他们是谁，他们在公司工作了多少年。在多数情况下，伙伴们是公司的中流砥柱，他们有着良好的业绩，只是我们再也无力负担他们的薪水了。在某些情况下，我亲自核查，以确保没有因人为原因或者幕后操纵而被列入辞退名单的伙伴，我会询问这个伙伴离开或者留下的原因。