然而，最令人震惊的是，新奥尔良的应急响应和重建工作一直进展缓慢，政府机构似乎也不关注。和全美各地的其他组织及个人一样，星巴克通过公司的基金会，承诺拨款500万美元，捐给这座城市。雪莉和我另外又捐了100万美元。但3年之后，这个城市还在挣扎，当领导团队会议的组织者克雷格·罗素和雪莉·克罗米特与市领导会面，商谈此次会议时，一位新奥尔良警察局的队长心有余悸地描述他的家人是如何熬过此劫的。一个连锁酒店的经理泪流满面，他认为星巴克会给这座城市带来生机。

会议召开前一个月，当我和克里夫走在新奥尔良第九区时，我也惊呆了。触目所及都是残破的社区，房屋摇摇欲坠，就像阳光下腐烂的木头一样。公园、游乐场、学校都很破败，空空荡荡。整个街区都被夷为平地，那儿的氛围就像墓地一样。这是难以想象的悲剧。风暴过后，很多市民纷纷离开新奥尔良到其他地方定居，也有一些人留下来决心重建家园，他们热爱自己的城市。在某些方面，他们的态度使我想起了卢旺达村民们的绝望、毅力、希望和自力更生的精神，他们正试图从1994年种族屠杀中获得新生。我知道，在10月，当星巴克的近8 000名门店经理、900名区域经理、120名地区主管、250名国际伙伴、数十位高级领导，以及后勤工作人员在这座城市汇聚在一起长达一周时，我们不仅仅是在帮助自己，我们更是在帮助整个城市。

在新奥尔良召开的领导团队会议，如果举办成功将是一件激励人心的大事，它会让我们在最需要我们的地方、在我们的顾客面前展现我们的激情，我们将有更好的表现。

但如果一个星期的会议感觉上像是自我感觉良好的企业宴会，那么它就会失败。

如果它像是一个花哨的企业秀，一次紧张的演讲，或是领导者滔滔不绝的无聊的培训研讨会，那它也会失败。

它必须是发自肺腑的、互动的、诚恳的、充满感情、充满智慧的会议。

我们在新奥尔良举办的这次会议并不是在削减成本时期的奢侈之举，而是对公司伙伴和变革的一项投资，它真诚地提醒我们星巴克所代表的—提供变革的工具和知识，鼓舞并激励每个管理者返回各自的门店，经营更佳的业务。

如果会议举办成功，在新奥尔良的一周将非常宝贵，它会重新让人们建立起对我们公司及伙伴的信任。

在新奥尔良还会有很多事要发生。

2008年10月26日星期日，我离开西雅图，同米歇尔、维瓦克、旺达、瓦莱丽一道前去参加会议。与此同时，数以千计的伙伴正离开他们的家和门店，登上飞机，辗转奔波，来新奥尔良与我们会面。我们谁也不能准确预测，这次会议的结果会如何，包括克雷格的7人小团队也无法预测，他们为此次会议策划了几个月。

为了保证我们伙伴的安全，尊重主办城市，后勤人员要为1万多人提供住宿、餐饮、培训，并激励他们，工作量相当大。我们将包下38家酒店，每天为1万多人准备三餐，在32家餐厅和宴会厅订餐，并在城里巨大的会议中心招待与会人员吃早餐和午餐，那里的工作人员甚至不够为我们所有人提供服务，我们从当地无家可归者收容所那里招聘人员来帮助我们。

我们需要准备约一万个礼品袋，以及近一万份不同的议程表，因为每一个伙伴都有各自的与会日程表。这次会议主要包括五大部分：