我没用多少时间就发现，大通不但具有巨大的力量，也有一些显着的弱点。在我看来，它最严重的弱点是在管理领域里的不足和介入国际市场方面的不足。虽然银行权势显赫，影响力很大，但在许多方面，它还只是一个简单得多的时代的产物。我们没有预算，没有综合性业务计划，没有正式的组织结构图-简单地说，人们认为大型复杂的金融企业实施有效管理所不可或缺的工具，我们几乎都没有。我记得我走进温思罗普的办公室争辩说，解决大通面临的问题-增长缓慢、存款额以惊人的速度下降-关键在于预算，因为它能帮助我们筹划未来，更加合理地安排我们的资产和人员。温思罗普的答复是，银行从来就没有过预算，现在也没有理由制定这种预算。

另一个问题是大通团队狭隘的态度和禀性。他们中只有几个人拥有大学学位，大多数人是通过个人奋斗从出纳或收银员一点一点干上来的。作为一个集团，除了少数明显的例外之外，他们缺乏宽阔的视野，缺乏对银行或对自身行业可能产生影响的政治和经济因素的认知。大通的大多数官员认可的思路是，银行学-金融、会计和套利-是可以传授的，但银行运作的“艺术”是无法通过做长期学徒而学到的。据我所知，这种学徒制度源自美第奇时代。该制度在当年取得了巨大成功；严格的财会和信贷分析标准一直是对我们的贷款官员的要求。但是，大通官员们的倾向性意见是，一些比较新的管理原则-人力资源、计划制订、市场营销和公共关系-不值得信贷官员投入时间和精力。在这种20世纪60年代之前一直在银行占主导地位的旧观念里，模范官员是发放赢利贷款的人，其余的统统属于能力比较逊色的人。

年薪3500美元乘地铁的上班族

我在大通银行的头12年里-直到我于1957年当上了副董事长，每天都乘坐列克星敦大道的地铁上班。跟许多乘公交车上下班的人一样，我学会了非常熟练地将报纸叠成长条，一只手拉着吊环，一边阅读报纸，同时用两条腿夹住公文包。

在高等教育和管理技能都不受重视的环境里，我并未将自己的经济学博士学位广而告之-那样会显得很小气。但是，我的确向温思罗普·奥尔德里奇提出，经济学博士学位本身意味着-最低限度-我不应当被要求必须参加银行非常优秀的信贷培训计划，他同意了。我已经30岁了，急切地想从事我的事业，我的脑子里装满了比分析盈亏表和收入报表更宏伟的想法。我后来对当时的这个决定非常后悔，而且在我后来试图改变银行的文化时让我付出了代价。它意味着我从来都不能与我试图说服的人们有同样的想法，它只是让许多人更加确信，反正我从来就不是一个真正的银行家。

学过新信贷课程的毕业生从职员起步，经过大约一年左右时间后才成为官员-如果他们表现好的话。我一开始是对外部的经理助理-那是最低级别的官员，年薪3500美元。我们的办公室位于十八松树街的10层，我在那个占了整整一层、安排了二三十张木桌的通间里有了一张办公桌。每张办公桌都配了两把椅子，一边一把，留给客户或秘书部的秘书用。我就是在这里度过了我在大通银行的头三年。

部门的人事主任杰罗姆·韦斯（帕基）带我参观了对外部的33个区域科室和职能科室。那是我第一次看到银行的内部运作系统，感觉很是神秘。我希望能确保自己明白各个科室的职责，便在每参观完一个科室后就做些笔记。虽然我从来没有经过正规的公司管理培训，但我无法理解33个科室直接向一个人负责的结构安排好在什么地方。我提出了一个选择方案，将各个科室整合，这样就只有六七个经理直接向部门经理查尔斯·凯恩负责。查尔斯的反应彬彬有礼（我估计使他比平时更加客气的原因是我的名字），但部门的结构没有发生变化。