过去数年中，我学到的教训之一就是，写写有关管理方面的东西是安全的，但是，如果涉及国际贸易方面，就比较危险了。1985年，我出版了《三位一体的力量》一书，伦敦《金融时报》评价该书是“对推动产业与产品日益全球化的背后力量最为简明扼要且恰如其分的描述之一”。一年（也许是两年）后，《金融时报》还刊发了一篇文章夸赞我，标题为“日本唯一的管理大师”。

不过，当我在《华尔街日报》及其他媒体上探讨分析贸易问题时，外界的那些反应就完全不一样了。有些朋友，甚至我在麦肯锡咨询公司里的一些美国同事（我在麦肯锡公司工作了23年），担心我已经成为处处替日本说话的人，也就是说，在有关日本贸易保护主义及其他敏感事件上，我的立场不够客观。甚至，有人指责我是日本通产省的代言人。当然，我在20世纪80年代末期接受《财富》杂志采访时所阐述的观点也无人相信。当时，我曾经指出，那些半导体制造商碰到的问题，其实不是日本人造成的，而是因为半导体行业已经成为固定成本较高的行业。今天，马来西亚已经成为世界上最大的芯片出口国。

我在麦肯锡工作的那些年，经历了这个时代的变迁。20世纪70年代初期，我每次出国，除了关注产品之外，我的注意力主要集中在企业发展战略、组织、人力资源和管理系统。我们花费了大量的精力，试图帮助企业以更低的成本销售更多的产品。如果我们成功了，我们的客户会将这些产品出口到海外。在大多数情况下，我们的规划视野和角度并没有超出公司所在国家的传统国界。

20世纪80年代，金融市场的管制方法却使情况变得复杂了。在放松管制后，除了简单的产品生产和销售外，许多公司还可以运用不同的金融手段在全球范围内的核心市场创造财富。为了帮助它们赢得市场份额，除了有必要学习货币市场和金融市场的相关知识外，还有必要学习宏观经济学的相关知识。

贸易保护主义的威胁促使公司加速将其商业系统的主要部分从总部转移出去。这种发展也迫使我这样的公司顾问从全球的角度去思考贸易保护主义和组织的本质。我为很多大公司工作、服务过，帮助它们从以出口为导向的阶段过渡到实现产品生产和产品研发的本土化，帮助它们从一个总部发展到4个区域总部。我也为欧洲、美洲和亚洲的公司工作过，帮助它们在日本开拓出一片天地，站稳了脚跟，建立了更好更强的阵地。这些公司主要的经理人，思维转换速度之快令人惊讶：从局部区域到全球范围，从以国家为根基的价值观体系到普遍的价值观体系，从总部驱动的管理方式到本土化市场驱动的决策。“海外经营”、“子公司”、“分公司”这样的字眼正迅速消失。事实上，再没有“海外”、“离岸”这样的现象了。巧合的是，我在恰当的地点和恰当的时间见证了这些经理人在较短的时间内就完成了这种转变，这一点令我印象深刻。在那些公司完成伟大的全球化飞跃的过程中，本人身为公司历史发展的见证人这样一个有利角色，正是基于这一点写了本书。自从1990年首次出版以来，本书一直畅销全球，已被翻译成12种语言。在新版中，我对本书的内容进行了修改、更新。