在日本，尽管我需要花时间写作和管理麦肯锡公司，但我大部分时间还是花在战略领域。每天，我与经济体三巨头（美国、欧洲、日本）及亚洲新兴工业化经济体的那些高级经理们一起工作，帮助他们制订和执行战略。我从未发现有什么公式或法则可使事情进展顺利。正如我首次在《企业参谋》里描述的，有效的战略不是来自具体的分析，而是来自一种特定的思想状态。这种思想状态中的顿悟和追求成功的动机，通常意味着使命感，激发了思考的过程。基本上，这个思考过程是创造性的、凭直觉的，而不是理性的。战略家们并没有摒弃分析。事实上，不经过分析，他们是无法制订战略的。不过，他们只是利用分析来激发创意过程，或是对突发的想法进行验证，或是解析他们的战略内涵，或是确保那些看似“疯狂”却深具潜力的想法得以成功实施，否则，这些想法可能永远无法付诸实施。如同伟大的艺术品或伟大的科学发明一样，伟大的战略在制订过程中虽需熟练的技巧，但根本却源于顿悟，而这是有意识的分析所不能及的。

直到今天，我这个观点也无甚改变。某些概念和方法，比如说战略自由度或者成功的关键因素，有助于激发战略家的创造力。在一个更为混乱、更不稳定的世界，对市场、客户及产品进行基于事实的分析（如果可能的话）比什么都重要。但它们就像调色板上的颜料，只是战略家们构思蓝图的素材。

抛开所有的教科书不谈，对我而言，真正的公司需要有真正的战略，这是本质的、恒定的事实。不过，早先我曾主张，好的战略必须具备三个关键点，并实现三者之间的平衡。这三个关键点包括客户（customers）、竞争对手（competitors）及公司（company，一个组织独特的优势和劣势），我称之为“战略三角”。现在，由于真正的关联经济的出现，清单上必须添加另外两个C：一个C是“国家”（country），指由政府建立的种种不同的环境，全球组织都必须在其中运作。另一个C是“货币”（currency），因为这些组织都受到汇率波动的影响。

这两个C变得如此重要，以至于不真正重视它们，任何一家负责任的公司都无法在无国界的环境下运营。它们不再仅仅作为背景因素来验证“战略三角”的分析结果。相反，它们是战略构思中必须涵盖的因素。考虑到外贸政策的突变或汇率的突然波动，会使一个辉煌的战略演变成血本无归的败局，因此，应对这些风险的措施应该作为战略的核心被提出来，切忌在思考战略时忽略这些因素，否则事后追悔莫及。

客户：需求导向的力量

关于全球化产品，你或许已经知道很多，并且认识到没有多少产品称得上是全球化的。但新兴的全球化细分市场，大多集中在特定的国家。比如，虽然其他地方的越野车市场份额也在增长，但大部分还是集中在美国。重要的是，客户拥有左右厂商命运的力量。这种力量，部分源于客户缺乏忠诚度。

在大选中，经济民族主义大行其道，并对立法机构的决策产生影响，同时也影响了特定利益集团的诉求。然而，当个人“用钱包投票”时，即当他们走进欧洲、美国及日本的商店或展览厅时，却早已忘记了那些花言巧语或流言飞语。