六西格玛有什么用？韦尔奇认为主要有三点：改善顾客的产品体验、降低成本、培养更好的企业领导人。韦尔奇除了重视顾客导向之外，还强调最后一点。韦尔奇说：“也许六西格玛计划最大和最未被宣传的好处是它能帮助建立伟大的领导团队。”

为什么六西格玛能帮助培养领导人？麦克纳尼说：“因为它能直截了当地考核经理人的绩效。”麦克纳尼在3M也引入了六西格玛，他说：“坦率地说，并不一定非用六西格玛不可。但是我熟悉它，相信它，公司里还有好些人也相信它，所以我们最后决定用它。” 也就是说，六西格玛只是个工具，为的是改善顾客体验、打造领导团队等目的。换句话说，六西格玛只是末，育人才是本。

■ 多元化是大厦，育人是地基

再接着说学韦尔奇和通用电气。国内许多企业选择多元化战略，会把通用电气的多元化作为榜样：通用电气的多元化就做得很成功，为什么我不可以？

其实，西方管理界的主流意见倾向专业化。学术界的意见认为：只有在一加一大于二的情况下才应该多元化。分散风险不是多元化的理由，因为股东可以通过购买不同公司的股票来分散风险。而且，金融市场能比经理人更有效地配置金融资本。增长也不是多元化的理由，因为一加一等于二式的增长并没有增加股东价值。不过在新兴市场，因为金融市场效率不高等理由，多元化比较流行。

管理畅销书通过案例研究，也主张专业化。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》是第一本管理畅销书，曾经轰动一时。该书断言，优秀企业拥有八大品质，其中之一就是“不离本行”。吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》也发现，实现从平庸到伟大的转变的企业有六大特征，其中之一是“刺猬理念”—只知道“一件大事”，并且坚持不懈。

但是，多元化同样有成功的案例，比如通用电气。怎么解释通用电气的成功呢？哈佛商学院教授克里斯托弗·巴特利特的解释是：育人。巴特利特研究通用电气之道，发现在20世纪五六十年代，在当时的CEO拉尔夫·科迪纳的领导下，通用电气就建立了为多元化业务培养人才的体系。这个体系不断完善，在韦尔奇手中发扬光大。

主张专业化的一个理由，就是金融市场能比经理人更有效地配置金融资本。但是巴特利特问：“如果最稀缺的资源是人力资本呢？通用电气配置人力资本可比市场强。”也就是说，长于人力资本配置，是通用电气多元化成功的条件。

有哪一家中国企业敢说自己跟通用电气一样长于育人和用人呢？因此，通用电气很可能不是证明你可以多元化的例子，而恰恰是证明你不能多元化的例子。

■ 帕卡德定律

中国一家餐饮连锁企业的CEO，倒没有说自己要学韦尔奇的多元化，而是说自己要学《从优秀到卓越》。我提醒他注意，该书作者吉姆·柯林斯特别提出了一条“帕卡德定律”：公司增长的速度，不可能持续超过该公司人才增长的速度。这个定律是柯林斯总结的，但是这个观点是惠普公司的共同创始人戴维·帕卡德说的。

结果这个CEO说，他们企业就打破了这一定律，最近两三年增长很快，超过了该公司的人才增长。我不认为这家企业能打破这一定律，因为帕卡德定律中强调的是“持续”。在中国经济高速增长的大背景下，许多企业都在快速成长，但是，持续增长的例子少，昙花一现的故事多。