这一点主要体现在所有制结构的变化上。1989年，在真正的改革加速还未到来之前，中国的工业总规模相对较小，并且超过一半的工业总产出来自传统的国有企业；还有35%的产出来自集体企业；只有5%来自当时还处于萌芽状态的“个体”企业；最后还有4%的产出来自那个时期得到认可的其他所有制形式，泛泛地说就是“其他经济类型工业”，其中也包括了外资企业。

截至2007年，工业部门的产值扩大了将近20倍，与此同时，受到认可的企业类型也相应增多。除了国有和集体企业，还出现了民营企业、合资企业、有限责任公司、上市公司和外资企业等。国有企业的产值现在只占总产值的9%还不到，集体企业只有差不多3%，而民营企业的产值占到了总产值的1/4，外资企业（包括来自中国台湾、中国香港和中国澳门的投资）占到了1/3。如前文所述，外资企业包揽了中国出口商品的一半以上，其中包括了几乎所有的高科技产品，比如办公设备和电子产品等。

我的同事黄亚生研究指出，中国从科技含量最高的到最低的所有出口部门，其对外资的依赖程度都要高于其他国家。此外，这在相邻国家和地区的历史上也是绝无仅有的，就算是中国台湾在其发展速度最快的时期，外资也没有达到过如此之高的比例。

黄亚生把这种现象归因于民营企业主为了避免受到歧视，往往选择将资金转移到国外，再作为外资投入到国内的企业，或者直接将企业的一部分股份卖给外国投资商，从而将民营企业转型为外资或合资企业，而后者往往更受青睐。黄亚生同时也指出，在一些科技含量较低的产业，高比例的外资其实并不能给国内的企业带来多少管理或技术上的贡献，就比如说纺织业，中国拥有几个世纪积累下来的工艺和技术。

或许是因为我更关注全球经济的整体结构，因此我对这种现象的解读跟黄亚生有所不同。前文已提到，参与全球模块化生产—无论是半导体还是纺织业，都会在管理上带来巨大的挑战，包括前所未有的成本压力、购买者对产品灵活性的苛刻要求、高品质的标准（通常和高科技以及高售价的生产设备分不开）、很多时候还需要来自供应链里其他模块化制造商的配合。最重要的是，模块化生产者—在中国常常表现为合同承包制造商，经常会同时为相互竞争的多家企业提供生产服务，就比如说一家制鞋厂可能同时为耐克、阿迪达斯和美津浓生产运动鞋，同样，一家电脑组装厂可能正在生产惠普和戴尔电脑。因此，一个关键的管理技巧—是在这个行业里最基本的生存技能之一，就是保护客户最宝贵的知识产权：设计。不仅要防止设计泄露到企业以外的地方去，还要防止将设计泄露给企业内部的其他客户。

要成功地做到这一点需要许多管理技能，而且这种技能并不是那么容易就可以学会的。在之前的出口加工型发展模式里，企业并不需要拥有这些技能，因为那时生产线的复杂程度、生产周期、质量标准以及创新的速度与破坏性都远不能和如今的生产同日而语。现在基本上所有的产业领域都要求掌握这些管理技能，不论产品的科技含量高低。尽管中国早在公元前3000年就已经开始有纺织活动了，但是这个事实并不能给今日中国纺织企业在满足全球需求的能力上带来什么帮助，比悠久的手工传统更重要的是这些企业与欧洲设计师、北美零售

商、全球纺织技术专家等精诚合作的能力。今天无论半导体还是纺织业，所面临的挑战并不在于技术的复杂程度，而在于如何解决作为一名全球供应链的参与者所遇到的管理难题。

今天无论半导体还是纺织业，所面临的挑战并不在于技术的复杂程度，而在于如何解决作为一名全球供应链的参与者所遇到的管理难题。

因此，中国数量庞大的外资企业更多地与当今全球生产的实质有关。从外资控制的出口商的数量上看，中国可能只是个局外人；从建在国内的世界级的生产组装工厂的比例来看，中国仍然是个局外人。但是可以想象，深度参与全球供应链所需的管理技能终究会转移到中国的本土企业里，而且目前为止在某些产业内已经成为现实。但是从目前的情况看，在所有因素中，正是能够直接对出口企业拥有所有权这一点促使了富士康、广达和华硕等台资工业巨头将它们的工厂建在大陆；而其他国家也可以选择通过基于各自利益的合同方式来参与到全球生产环节中去，这样就免去了外国直接投资所带来的麻烦。然而这些企业在这么做的同时，也失去了许多商机，中国大陆恰恰成为最大的赢家。市场—确切地说是那些在全球供应链里拥有权力的市场参与者，比如财大气粗的北美零售商、主要的品牌领袖和产品设计者、大型的全球制造商、世界级的采购专家，他们都在用脚来传递心声，而现在他们的脚正大步迈向中国。对于其他发展中国家来说，应该从中国的经验中学到的一课是：现在若要广泛地参与到全球化生产中去，就必须在所有制转型中对外资进行广泛的开放。