第三，在困难时期分担痛苦方面，新航的高层领导提供了好的榜样。例如，在SARS期间，高层经理们带头降低自己7%～15%的工资。

第四，尽管新航的劳动力——管理层关系经历了短暂的问题，在业绩改善时，危机期间的工资减少会很快恢复到正常水平，这又给公司增加了信誉。在“9?11”恐怖袭击事件的一年之内，新航撤消了危机最严重期间的工资减少的决定。

联盟与收购战略

一直以来，高度管制的发展环境阻止了航空公司的操作收购，尤其是跨国收购，并增加了行业内的联盟数量，新航也不例外。到1995年底，新航已形成了一个联盟网络，以便可以接触重要市场。在建立联盟关系时，新航非常谨慎，尤其在创立初期，只有一个相对较小的联盟网络。该网络包含了达美航空公司5%的股份和瑞士航空公司2.8%的股份（见图3.8）。

图3.8（图略）1995年新航的联盟网络资料来源： Airline Business, Airline Alliance Survey, September 1995。

一直以来，新航的联盟网络在数量上和范围上都有所增加。到2000年，该网络包含了许多引人注目的合伙人，如联合航空公司、北欧航空公司和汉莎航空公司。一些早期的实体合作关系（与瑞士航空公司和美国达美航空公司的关系）到2000年已基本解除，新航又与维珍大西洋航空公司和新西兰航空公司建立了新的实体合作关系。更近的合作关系代表了更大的股份，这使新航能积极参与合伙人的决策。最后，新航的许多联盟和收购是为了扩展新航可到的地区。例如，新航收购维珍航空公司，就是为了寻找跨越大西洋的航线。

尽管拥有合理的战略性逻辑推理，但是随后的业绩并不总是像期望的那样，评论家批评其有些收购并不成功。38新航在1999年收购了维珍航空公司49%的股份，在“9?11”事件不久之后，取消了其95%的投资。2007年7月，有现象表明新航有意卖出在维珍的股份。2000年，新航收购了新西兰航空公司25%的股份，随后由于其债务累累的澳大利亚分支安捷航空公司的崩塌，受到了严重的影响，这次投资也被取消了。尽管有这些阻碍，新航仍然专心在中国和印度快速发展的市场中寻找发展的机会。39