“拿来不是不可以，但是绝不能受制于人！”

王传福创立比亚迪之初，日本充电电池还保持着一统天下的局面，国内的大多数电池厂家是买来电芯自己搞组装，利润少得可怜，产品更是没有竞争力。比亚迪要如何打开这个困局？经过几番认真的思考，王传福决定依靠自身技术积累优势，从一开始就把目光投向技术含量最高、利润最丰厚的充电电池的核心部件--电芯的生产。后来的一系列事实证明，王传福这招后发制人的招式正是比亚迪一招致命的关键所在。

方向是对的，技术也是有的，但是摆在比亚迪面前的困难一样不少。首先是一条镍镉电池生产线日企要价几千万元人民币，加上日本禁止设备出口，比亚迪要得到生产线无异于痴人说梦。但世上无难事，只怕有心人。王传福是一个知道如何控制成本的聪明老板。根据企业的特点，比亚迪决定自造生产线和装备。根据中国劳动力资源多、成本低的国情，比亚迪拆解整个生产线流程，分解成一个个可以人工完成的工序。最后，比亚迪只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。利用成本上的优势，通过开发一些合作代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市场。

这条生产线建成后，成为电池行业的另类风景线。日本的镍镉电池生产线，很多工序是机械手完成，整条生产线人员不超过20人。而比亚迪的生产线俨然是劳动集约型加工场，生产线两端坐着成百上千个工人。比亚迪被当时业界戏称为“劳动密集型”的高新科技公司。

经过一番努力，比亚迪的产品总体成本比日本对手降低了40%，并为进驻高端市场争取到了一批大的行业用户和大额订单。与此同时王传福不断地优化生产工艺、引进人才，并开始购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。王传福还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。获得了客户的认可后，公司的订单源源不断的涌来。

1995年，比亚迪公司在成立当年，就以其优秀的产品品质和低廉的价格赢得了第一个重量级客户--台湾最大的无绳电话制造商大霸电子的电池订单，并且在次年，取代了日本三洋一跃成为台湾大霸电子的电池供应商。而且大霸电子是世界级电信巨头朗讯的OEM，比亚迪公司也因此成了朗讯的间接供应商。尽管一开始比亚迪成功地小试了把牛刀，但当时全球手机电池95%以上的市场份额仍然牢牢地控制在日本企业手里，日本的电池巨头根本就没有把比亚迪放在眼里。然而，紧接着1997年，一场突如其来的金融风暴由东南亚爆发，几乎席卷了整个亚洲，一次巨大机遇与挑战再次降临到亚洲乃至全球的电池产业之中，一直保持着敏锐洞察力、冒险精神及旺盛斗志的王传福又一次在金融风暴的看到了比亚迪崛起的曙光。

1997年，东南亚金融风暴爆发不久，全球电池产品价格暴跌了20%~40%，日系电池厂商普遍处于亏损边缘。但比亚迪凭借其低成本的优势，在市场上越发显得游刃有余。东南亚金融危机使得众多电池下游企业对价格极为敏感，他们急切需要寻找物美价廉的产品来替代原初的日方供应的产品。那时，比亚迪最大的竞争对手三洋生产一块锂电池的成本需要4.9美元，而比亚迪的生产成本则只有1.3美元，还不到三洋的三分之一。经过亚洲金融风暴的残酷洗礼，传统的镍镉电池老大--日系生产商不得不快速地把他们的市场“拱手”让与王传福。

在那一场金融风暴之后比亚迪从一个名不见经传的小角色，迅速成长为一个年销售近1亿元的中型企业。在镍镉电池领域站稳脚跟后，不肯安于现状的王传福又开始了镍氢电池的研发，在东南亚金融风暴的影响下，半数以上产品依靠出口的比亚迪公司也遇到了很多困难。但此时的王传福逆市而动，通过他的表哥吕向阳由广州融捷投资管理集团融资1660万元，使比亚迪公司注册资金从450万元扩大到3000万元，并在1997年金融风暴横行之际大批量生产镍氢电池。成立还不到三年，而且在牢牢控制市场和技术的国际垄断巨头的夹击下，初生之犊的比亚迪一举打破了日系企业的牢笼，并且自此一发而不可收。

在电池产业的传统及新兴市场中，比亚迪前院攻城，后院略地，成功打破了日系企业一统全球电池产业的格局。在东南亚金融风暴过去三年后，众多日、欧、美发达国家的跨国集团如飞利浦、松下、索尼甚至通用等都先后向比亚迪发出了大额采购订单，比亚迪每年都保持着超过100%的增长速度。

比亚迪初试啼声，便在与电池行业垄断巨头日系企业攻城略地的逐鹿中先拔头筹。而且，比亚迪公司在成立不到五年的时间内，不仅先后涉足了镍镉电池、镍氢电池、锂电池等一系列电池领域，还内外兼修，建立了自己完整的产业链条，尤其是组建拥有了自己强大的研发团队，已经牢牢的在上下游市场中站稳了脚跟。短短五年的时间内，比亚迪已经由一个起初被业界同行根本瞧不上眼的小角色，蜕变成可以与业界顶尖企业日本三洋一决雌雄的业内高手。如今的电池行业，任何一家想有作为的企业都不敢无视王传福的各种大小“动作”了，比亚迪已开始窥得世界一流企业殿堂的景色。