第四部分：以领导创利润  200

第26章  赢利的契机就在范式变革中   203

范式变革有望为公司创造巨大的收益。公司的高层经理人最重要的任务之一就是在危机之前启动范式变革，实现公司的可持续发展。

第27章  选对变革方案，高利润唾手可得   209

变革管理的类型可用四幅画面来比喻：花园（需要不断修剪非赢利业务）、沙堡（形成动态的战略型市场开发计划）、高山（制定大规模的组织变革方案）、一盘意大利面（变革方案很多，必须从中确定一种）。

第28章  利润增长离不开执行力强的经理人   214

几乎每家公司都有一套根深蒂固的“惯性经营方式”，它是管理变革最大的阻力来源。这时，公司需要的是一位执行力十足的变革经理人，带领公司走出惯性管理模式的窠臼。

第29章  与客户一起变革，一起获利   219

传统的企业与客户之间的关系一般属于“零和博弈”，一方得利以另一方受损为前提。想要与客户建立运营伙伴关系，即双赢的“非零和博弈”关系，需要说服客户在其内部启动范式变革。

第30章  与供应商成为伙伴，实现利润共赢   225

供应商是公司最有价值的隐形资源。思考一下，你的公司与供应商之间是敌对关系还是富于建设性的伙伴关系？你每隔多长时间会请教重要的供应商，如何才能提升公司的效率和利润率？

第31章  警惕！利润正在从你手中流失   230

许多公司中存在的一个普遍问题是：每位经理人都在做着下属的分内之事——副总裁扮演总监的角色，总监扮演经理的角色，经理扮演主管的角色。如此一来，各级经理人便没有时间构思与管理创新性变革。

第32章  中层管理团队是寻找利润岛的主力   237

想要实现公司利润的最大化，首席执行官需要做的最重要的一件事是什么？答案是，打造一个卓越的中层管理团队——其中包括副总裁、总监和部门经理——并不断培养和提升他们的领导力。

第33章  建设以赢利为宗旨的企业文化   244

改革公司文化，是许多管理者面临的难题之一。在最佳情况下，四五个月时间即可完成，但前提是找到成功的路径，具体而言就是一份有效的行动培训方案，以此来打造领导力，塑造肌肉记忆。

第34章  挖掘信息技术中的利润潜力  250

20年前的首席信息官扮演的是技术专家的角色。20年后的今天，首席信息官的角色应转换为“变革勇士”，其商业头脑和执行力比以往任何时候更能决定公司的命运。

第35章  出色的经理人是“利润军团”的核心   258

出色的经理人最擅长完成两项基本任务：一是创新理念与商业计划，推动公司走向卓越；二是培养出色的储备经理人，让他们逐渐有能力接替自己的职位。

第36章  领导力与利润率管理   263

要想成为一位卓越的领导者，你不需要达到天才的智商水平，也不需要具备顶级推销员的社交能力，但你必须是一名出色的实干家和一名伟大的反思者。

后记  268

致谢  269