误区3：销售人员和运营部门各司其职

在客户关系管理中，当你在处理一次性客户需求时，这一职能区分是合理的。不过，对于你的核心客户来说，运营部门扮演着一个至关重要的角色，无论是在初期推销以及之后长期的关系维护过程中，均是如此。各行业的重要公司都在减少供应商基数（即供应商的数量），削减幅度达40%~60%。保留下来的供应商大幅增加了市场份额，而其他供应商的市场份额则大幅下滑。令供应商得以幸存下来的关键因素，就是能够通过库存管理、共同设计产品以及运营管理的创新做法，提升客户使用供应商产品的利润率。这里，运营团队对于成功地维护客户关系与促进收益增长而言至关重要。

误区4：所有的客户理应得到相同的优质服务

在大多数公司中，如果你致力于为所有客户提供相同的优质服务，那么服务水平就会下滑，成本就会失控。当出现这种情况时，管理层就要面临重新平衡供应链这一难题：其目标将如钟摆一般，在成本与服务之间摇摆不定。在某个季度，由于成本过高，管理层侧重于减少库存；而下一个季度，由于客户需求旺盛，他们又会大力增加库存。

针对这一问题，对策就是实现服务差异化，即针对不同的客户和产品设定不同的订单周期（收到客户订单到客户收到产品之间的时长）。通常而言，可根据销售额、利润率和忠诚度，将客户分为核心客户和非核心客户两类。同样，产品亦可根据销售额、利润率、临界度和可替换性，分为核心产品和非核心产品两类。

如将客户分为这4个组别，你就会发现，我们可针对各个组别提供不同的供应链，各个供应链的服务极具针对性且成本适中，从而为其提供最佳服务。这可令你降低成本，与此同时还能提升你的服务水准。其关键在于，针对不同的客户，就不同的产品作出不同却又恰当的订单周期承诺，并始终履行你作出的承诺。

误区5：供应链均要实现一体化

我记得以前曾与一家大型消费品公司的运营部副总裁见过面。当时，他给我看了一份描述供应链演变阶段的说明。演变阶段从最初相对独立的客户关系一步步发展至复杂的完全一体化的渠道，在这类渠道中，重要的供应商及其重要客户开发出了协作关系非常密切的供应链。这份说明想表达的明确含义就是，后者应是所有供应链努力实现的目标。

这很荒谬。适度的供应链一体化应当反映多个要素，其中应包括渠道经济学（客户—供应商产品流成本结构）、客户意愿和创新能力、忠诚度以及客户—供应商战略协调。例如，如果你创建了一个二阶矩阵，以客户重要性作为其中一轴，客户意愿与创新能力作为另一轴，那么你会发现，正确的供应链一体化程度取决于客户所在的象限。公司资源有限，并且虽然公司有望实现较高的利润率，供应链一体化也意味一种非常紧张的关系。公司必须谨慎行事，根据客户关系确定供应链一体化的程度。