此处，有两点十分重要。第一，令销售团队改变方向，利用公司自己的最佳客户渗透流程，针对潜力大、渗透不足的客户展开推销。这可令你迅速产生新的赢利收益，弥补因逐步撤换亏损客户造成的销售额下滑。第二，几个精心挑选的利润杠杆将扭转很大一部分亏损业务。在很多情况下，出于种种不明显的原因，公司从客户身上赚不到钱。举个例子，不稳定的客户订购模式要求你储备大量库存，进而打乱仓库运作，并产生高额的物流费用。重要的是，这一做法对你的客户而言亦成本高昂。因此，双方均可从这项改进中受益。

提升客户与供应商的利润率

在困难时期，客户和供应商迫不及待地想提升自身的利润率和现金流。他们极易接受新的经营方式。这为经理人与最佳合作伙伴之间锁定高附加值关系提供了一个独特而宝贵的机遇。

客户运营伙伴关系可对客户和供应商的利润率及现金流产生巨大影响。（这是供应商与客户相互间创建的安排，旨在协调公司间产品流，削减成本，提升响应水平。第17章对此有详细描述。）公司间运营，如供应商管理库存等，可极大地提升最佳客户处理公司产品的利润和资产生产力（客户资产，比如库存、设备等的有效利用）。与此同时，你亦可控制客户的订单模式，并通过这一程序大幅削减公司的运营成本。这些运营伙伴关系可产生巨大惠益，往往可令销量激增30%~40%，即使是高渗透客户亦不例外。

就供应商而言，此类运营伙伴关系的惠益亦明显可见。你可邀请重要的供应商就如何提升公司的利润率提供建议。大部分供应商会暗自假定，他们的客户并不打算正儿八经地执行运营创新，最有能力的供应商会抓住机会，与有意愿的客户密切合作。

此外，你可主动站在供应商的角度上分析公司的采购模式。找到方法，同时削减供应商和公司的成本，这并非难事。之后，收益共享自然水到渠成。

“过了这个村”，你可能很难再遇到这么难得的机遇，能够在公司供应链的上游和下游推行永久创新。如果现在就行动起来，几年内你就能获得回报，届时很有可能你的大部分竞争对手因过于执迷“一刀切”式的成本削减而陷于瘫痪状态。