在高盛内部，合伙人们也在讨论如何更好地利用自己的资本优势。华尔街在20世纪80年代所做的转型是因为各大投行都认识到了，仅仅简单地为客户做代理操作绝不是投资银行长期生存和成功的秘诀，高盛应该把自己的资本优势全部用在自己身上，这样才能最大限度地获得投资回报。史蒂夫·弗里德曼和鲍勃·鲁宾努力地劝说其他的合伙人同意向KKR公司的第一个私募基金投入500万美元，但这个提议被其他合伙人否决了，原因是这些合伙人不愿意把高盛公司的利润拿去支持杰罗姆·科尔伯格、亨利·克拉维斯和乔治·罗伯茨的生意。后来高盛自己筹集了一笔资金，开始运营私募投资业务。终于在1991年，高盛开创了自己品牌的私募基金——高盛资本伙伴第一基金，这个包含高盛自投资本3亿美元、总价值高达10亿美元的基金，从建立伊始其目标就是那些私募基金巨头。随后高盛又募集了一个总额高达200亿美元的大型私募基金，专门针对一些连KKR和黑石集团都不敢染指的特大项目。

高盛建立对冲基金业务相对比较慢，虽然利昂·库珀曼在高盛资本伙伴建立的同一年，就在合伙人大会上提出建立对冲基金的建议。库珀曼回忆说：“其他的合伙人还是有所担心，如果对冲基金的业务需要卖空高盛所投资的企业客户的股票，一旦企业客户发现，肯定会怒气冲天地拒绝支付服务费的。他们当时没能看到，这在短短几年后就成为业界的主流趋势，人人都在这么做，即使这些企业客户并不满意投资银行的这种做法，可是面对势力日益强大的华尔街公司，企业客户是没有足够的影响力作出任何反抗的。”于是库珀曼离开了高盛，开创了自己的对冲基金，很快就有大量高盛的前同事纷纷加入。与此同时，高盛也在迅速克服其疑虑，并推出了自营对冲基金。高盛为其自营对冲基金配备了充足的资本来源，可以让其自营对冲基金业务和其他的对冲基金有几乎完全相同的工作环境，这个业务给公司带来了稳定增长的资本流。

在21世纪来到的时候，对冲基金和自营业务在华尔街的投行里蓬勃发展。库珀曼回忆说：“在十多年后，他们发现，当初我没能说服他们建立的对冲基金部门，现在却是银行最大的一块业务。”事实的确如此，高盛公司的主要业务活动是私募股权投资、自营业务交易和对冲基金业务。对冲基金对于高盛的重要意义已经使得高盛像是一个伪装成投资银行的大型对冲基金——这个坊间非常流行的对高盛公司的形容，并没有让高盛的领导人高兴。高盛的总裁加里·科恩在2009年的新闻发布会上大声说道：“我再一次强调，我们公司赢利和收入的绝大部分都是来自对客户的服务！”

大多数人都认为科恩的演讲是在装腔作势，所以大家也就识相地不做任何反驳。对于客户的服务这个概念本身就很难界定，投资银行作为中介机构经营时，其工作就是帮助客户做融资交易，而现在它们自己也是对冲基金或私募基金，它们自己也做投资，那么到底谁是它们的客户呢，这可是谁都说不清楚的事。